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20/01/2011  Versione per la stampa Share it   Condividi su Facebook  versione inglese

Affrontare la ripresa: come deve evolvere il ruolo del manager

successo, manager
Cominciamo a dare continuità al discorso dell’impegno manageriale come elemento decisivo per affrontare la crisi e i suoi possibili sviluppi. Siamo tutti d’accordo che ci troveremo di fronte a nuovi scenari e  questo richiede al manager di ritrovare la voglia di mettersi in gioco e di cercare in se stesso le motivazioni necessarie ad operare nei nuovi contesti che si stanno delineando.

Ne abbiamo parlato in ADICO e abbiamo condiviso che niente sarà più come prima a livello manageriale sia nelle PMI che nelle medie e grandi aziende  Questo perché la vita aziendale sarà dominata da due fattori fondamentali : la globalizzazione e l’innovazione tecnologica.. Per la parte tecnologica che è trasversale alla funzione manageriale comprendo la multicanalità, l’interattività, i diversi usi di Internet ma certamente i social network e la loro gestione. Attività che devono sempre più essere nel DNA del  manager che deve vedere queste funzioni come strategiche per lo sviluppo della sua capacità di gestire l’azienda.

Se consideriamo il rapporto del manager con la tecnologia e lo valutiamo per fascia di età possiamo trovare tre tipologie di persone: quelli sino a 30-35 anni che entrano oggi  nel mondo del lavoro hanno una totale dimestichezza con il PC, il cellulare, forse meno con l’inglese. Hanno giocato con la Playstation e conoscono cosa vuol dire far parte di un social network. Sicuramente non avranno difficoltà a continuare a considerare questi strumenti come parte integrante per il proprio lavoro.

Le persone tra i 35 e 50 anni e in particolare quelli che  hanno fatto carriera devono superare, e non è facile, l’idea dell’assistente, leggi ex segretaria di direzione, e utilizzare in prima persona per il proprio lavoro questi strumenti. Abituarsi  a lavorare con il PC sulla propria scrivania è un  segnale importante di cambiamento, significa accettare di esser collegati con il mondo esterno in tempo reale . Il social network fa passare la comunicazione e il rapporto tra le diversi componenti della filiera aziendale da una idea gerarchica ad una idea di arena aperta e più facilmente accessibile. Deve passare il concetto di  creare più sinergie che conflitti.

Le persone oltre i 50 anni potranno avere più difficoltà ad accettare ed utilizzare questi  nuovi strumenti con due alternative possibili: considerarli come  affrancamento dalle strutture tradizionali e quindi come elementi di qualificazione o rifiutarli e quindi ipotizzare una progressiva uscita dal mercato del lavoro..
Queste situazioni possono aggravarsi se le guardiamo dal punto di vista delle dimensioni aziendali.
La padronanza delle tecnologie è, lo e diventerà sempre di più, un prerequisito per l’effettiva integrazione del manager in azienda.  Richiederà anche una continua manutenzione di questo know-how e potrà servire a ridurre i gap generazionali.

Ma quali sono le altre caratteristiche distintive che servono al manager specie nei momenti difficili di ricerca di un nuovo posizionamento aziendale:  capacità di visione, di comando e di motivazione , voglia di vincere, tenacia per arrivare ad ottenere i risultati (anche a dispetto delle circostanze esterne); abitudine a non recriminare; a saper soffrire e capacità di individuare sempre una propria via, che conduca a quei risultati che l’azienda si aspetta. Non è più tempo di manager che non sappiano o non vogliano, rischiare.
Quello che fa la differenza in tutte le situazioni è il rapporto che ha il manager con ciò che sta a monte e a valle della sua posizione. Quello che c’è a valle è più semplice da definire: sono i rapporti con i propri collaboratori, i colleghi, i clienti o i fornitori o altri enti esterni. I veri problemi del manager risiedono, a mio parere, nei rapporti a monte, con il suo committente che cambia drammaticamente in funzione della categoria di appartenenza.

La media e grande impresa ha il vantaggio di essere diretta da una struttura dirigenziale che ha più facilità a evidenziare ed apprezzare le qualità di un manager; ha interfacce e ruoli ben definiti, e obiettivi di business abbastanza studiati e precisati.

Se poi si tratta di una multinazionale, ci sono procedure e metodologie collaudate.  Anche i tagli necessari per i cambiamenti  possono essere meglio accettati, perchè liberano risorse preparate e in grado di riposizionarsi sul mercato.

Quello delle PMI è forse il segmento più difficile ma è anche quello più importante, poiché l’economia italiana si basa per il 95% su questa tipologia di aziende, che assommano circa l’56-60% del nostro PIL. In questo caso, c’è il problema dell’incontro-scontro tra l’imprenditore e il manager.. E’ il compito più difficile per il manager, frequentemente alle prese anche con un possibile cambio generazionale della proprietà. E’ anche il segmento dove il manager rischia di trovarsi in conflitto per quelle decisioni drastiche ma strategiche che bisognerebbe prendere quando queste aziende , spesso con grandi risultati positivi sul piano della produzione , si trovano a gestire scelte impegnative sul piano commerciale e di presenza sui mercati internazionali.

Nelle aziende di servizi, imprenditori e manager sono più vicini come età anagrafica e aziendale: ci sono più valori omogenei e c’è una maggiore abitudine a cercare nuove soluzioni e nuovi orizzonti. Queste aziende hanno, tra l’altro, una ricca presenza femminile. la tecnologia è da sempre ben presente, così come l’outsourcing per alcune funzioni e il franchising per quanto riguarda i canali di vendita.
Più complessa la situazione nella Pubblica Amministrazione, dove sarà più difficile trasformare l’attuale management in un forza propositiva e vincere il conservatorismo implicito nella tipologia di business.
Per concludere: è vero che siamo tutti alla ricerca di un nuovo manager, ma dobbiamo tenere conto di due oggettive di difficoltà : lo scenario esterno in cui esercita la sua funzione e la possibilità di una strumentazione interna adeguata . L’unica cosa certa è che la ripresa passa attraverso una qualificata e impegnata partecipazione del management.

ADICO è  vicina ai manager commerciali e marketing particolarmente impegnati in questa situazione di crisi e svilupperà nel 2011 iniziative e strumenti a supporto delle attività che possono contribuire ad aumentare le vendite  condizione indispensabile per affrontare la nuova realtà dei mercati .


Michele Cimino
Presidente ADICO


Adico
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