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10/02/2011  Versione per la stampa Share it   Condividi su Facebook  versione inglese

Customer Equity, ma attenti alla competizione

management, marketing, customer
Quando si discute sulla profittabilità della base clienti di un’azienda si fa spesso riferimento alla legge dell’80-20, dove il 20% dei clienti contribuisce all’80% dei profitti aziendali, tuttavia alcune ricerche condotte dall’Università di Boston hanno dimostrato come il 20% dei clienti possa arrivare a contribuire addirittura per il 220% dei profitti, come dire, che una buona parte dei clienti contribuisce a distruggere valore.

Ogni azienda ha interesse ad acquisire, trattenere, e investire sui clienti più profittevoli, aumentarne il valore in portafoglio, minimizzarne i costi di mantenimento nel lungo periodo, in altre parole accrescere il valore della base clienti e quindi dell’azienda nel suo complesso. Come fare è il passaggio più delicato.

Il Customer Equity è una formula che sintetizza al suo interno misurazioni che attengono ai diversi effetti indotti dalle azioni di marketing; dalla capacità d’instaurare un rapporto di lunga durata con i clienti, renderlo redditizio nel tempo, fino a quantificarlo in termini finanziari e prevederne l’evoluzione futura.

E’ uno strumento molto potente, ma la sua efficacia è tanto maggiore quanto difficile la sua determinazione poiché si basa sulla stima della redditività attesa dei clienti acquisiti (il Customer Lifetime Value), e sulla stima della variazione nel tempo del tasso di trattenimento di questi (Customer Retention Rate).

Sebbene la formula del Customer Equity consenta di fare delle proiezioni sulla redditività futura del portafoglio clienti poggia però le sue basi sullo specchietto retrovisore dei dati storici dell’azienda, e non può prescindere da una tenuta della contabilità clienti e gestione degli stessi in ottica CRM, e da una loro accurata segmentazione.

Il Customer Equity può essere anche espresso come la somma di tutti i Customer Lifetime Value dei clienti acquisiti.

Il concetto di Customer Equity è, per esempio, ben noto a Warren Buffett che, pur essendo un grande amico di Bill Gates, si è sempre tenuto distante dall’investire nel’ICT, la sua spiegazione è “non riesco a comprenderne il modello di business”, e non a caso ha fondato le sue fortune investendo su aziende che producono beni affermati nell’immaginario collettivo, difficilmente sostituibili nel medio periodo, e con una base clienti solida.

Se nei mercati del largo consumo, soluzioni come il CELM (Customer Equity Lifetime Management) di IBM possono aiutare le imprese a segmentare la propria base clienti e allocare al meglio il budget di marketing affinché le azioni stesse di marketing sortiscano gli effetti desiderati su segmenti omogenei di clientela, nei mercati business to business buoni risultati possono essere ottenuti utilizzando sinergicamente le normali tecniche di analisi e ricerca a disposizione. Ma pur riuscendo a realizzare la migliore stima possibile un valore della clientela calcolato esclusivamente con dati interni all’azienda dà soluzioni parziali o incomplete.

Una azienda leader nel suo settore, produttrice di semilavorati per l’industria alimentare, non aveva molto di che preoccuparsi, le sue vendite andavano bene, la sua immagine era affermata, il suo Customer Retention Rate costante, ed era in grado di stimare il Customer Lifetime Value dei suoi segmenti di clientela. Tuttavia per un determinato segmento di clientela avvertiva un aumento della competizione, e le dinamiche in atto non erano molto chiare.

Il primo passo fu la realizzazione di una analisi competitiva che mise in luce un effettivo incremento della competizione: alcune aziende storiche si stavano riposizionando con un servizio migliore, un nuovo entrante stava effettuando politiche commerciali molto aggressive, altre aziende marginali stavano diversificando nel settore in esame ma in modo confuso.

Lo scenario competitivo in evoluzione, e la volontà da parte dell’azienda di testare la disponibilità dei clienti a pagare separatamente un servizio post-vendita prima incluso nel prezzo complessivo di vendita, la convinse a realizzare un set di interviste qualitative a un segmento strategico di clientela e più esposto alla competizione in atto.

Le interviste realizzate presso la fascia di clientela selezionata rafforzarono le conclusioni emerse dall’analisi competitiva. Alcuni competitor non solo stavano cercando di sottrarre clienti fidelizzati all’azienda, ma erano già entrati nel loro portafoglio acquisti, i clienti stavano infatti acquistando più semilavorati ma la quota dell’azienda era rimasta costante.

Quali le minacce:

  • alcuni clienti fidelizzati avrebbero potuto cominciare ad acquistare di più dai competitor nel medio-lungo periodo, diminuendo la loro capacità di generare reddito per l’azienda (Customer Lifetime Value);
  • altri clienti anziani avrebbero potuto interrompere i rapporti con l’azienda più facilmente, facendo diminuire la capacità dell’azienda di trattenerli (Customer Retention Rate);
  • il servizio post vendita a pagamento poteva aggravare la situazione data la forte concorrenza di prezzo degli altri player.

Quali le opportunità:

  • le interviste avevano parimenti fatto emergere che vi erano dei discreti margini di miglioramento sull’azione commerciale grazie all’investigazione dei criteri di scelta dei fornitori.

Dove da un calcolo del Customer Equity basato solo su dati interni e storici si sarebbero ottenuti valori decisamente non allarmanti è stato solo a seguito di un check-up approfondito delle dinamiche competitive e di mercato che si è potuto ponderare la definizione di possibili scenari altrimenti, erroneamente, troppo ottimistici, e di conseguenza porre in essere le azioni di marketing più idonee al contesto in evoluzione.

In tal modo l’azienda ha avuto elementi maggiori per tracciare scenari “what if” dipanando, almeno in parte, l’aleatorietà che spesso accompagna le decisioni strategiche di marketing.

Giandomenico De Franco

Partner Cogent Srl, defranco@cogent.it

Responsabile Osservatorio Internazionale Innovazione e Creatività AISM

giandomenico.defranco@aism.org



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