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FOCUS ON MANAGEMENT BRANDING MEDIA INTERNATIONAL
26/03/2011  Versione per la stampa Share it   Condividi su Facebook  versione inglese

Customer empowerment

L’avvento del web offre alle aziende nuovi canali e modalità per entrare in contatto con il cliente, conoscerlo e coinvolgerlo. Lo sviluppo di piattaforme di e-commerce, la creazione di community e l’interazione sui social network facilitano la comunicazione reciproca e trasformano il consumatore in un player attivo in grado di comunicare con l’azienda e influenzarne le scelte.

La partecipazione non rimane circoscritta alla comunicazione. Le aziende tendono a trasferire potere ai propri clienti anche nella creazione e selezione di nuovi prodotti, dando origine a un nuovo processo di democratizzazione che, secondo recenti studi, non solo impatterebbe sui processi di sviluppo interni, bensì influenzerebbe il modo in cui le società sono percepite dai consumatori e, di conseguenza, gli acquisti (Fuchs e Schreier, 2008; Fuchs, Prandelli e Schreier, 2010).

Parliamo di impatti governabili e positivi che hanno incoraggiato diverse aziende in svariati settori – tra le quali Adidas, BMW, Ducati, Procter & Gamble e 3M – a creare piattaforme online finalizzate a integrare i consumatori nei processi di ideazione e sviluppo di nuovi prodotti trasferendo loro potere e permettendo di assumere il controllo di processi tradizionalmente di dominio esclusivo dei produttori. Le modalità sono molteplici.

Threadless, ad esempio, è una fashion start-up di Chicago che commercializza edizioni limitate di differenti modelli di T-shirt ogni settimana: la sua unicità risiede nel fatto che non sia l’azienda a determinare i modelli da mandare in produzione, ma direttamente i suoi clienti, attraverso un’attiva user community che può votare online l’attrattività dei nuovi modelli.

Muji ha adottato una strategia di co-selezione invitando i suoi clienti fedeli a valutare l’appeal di nuovi concetti di prodotto: soltanto quelli che riceveranno un sostanziale numero di pre-ordinazioni, saranno integrati in una delle linee esistenti.

Emblematico in tal senso anche il lancio di successo della nuova Fiat Cinquecento che ha coinvolto i consumatori dalla definizione delle possibili opzioni di design, alla creazione della campagna pubblicitaria attraverso una competizione online ad-hoc.

Quale che sia il grado di coinvolgimento, il trasferimento di potere ai propri clienti originaopportunità (e con esse criticità) che inducono le industrie ad alto impatto estetico come quelle del settore moda e design a interrogarsi sulla gestione ottimale di questa nuova relazione.

Il fenomeno del customer empowerment, già oggetto di molteplici studi dal punto di vista del“prodotto”, fino ad oggi non è stato indagato da una prospettiva più ampia di “brand”, adottata invece nella recente e innovativa ricerca della quale presentiamo i risultati in questo articolo.

Le strategie di customer empowerment, infatti, non solo permetterebbero alle aziende di cogliere opportunità eccezionali di innovazione, ma sarebbero in grado di scatenare interessanti e inaspettati effetti “indiretti” per l’azienda che le impiega, in termini di maggiore customer orientation percepita dal consumatore, più favorevoli attitudini verso l’azienda, più alti livelli di appropriazione psicologica, di domanda e disponibilità a pagare, rispetto a consumatori che non vengono “empowerizzati” a partecipare nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto.

Si è ipotizzato che in base al posizionamento del brand o dell’azienda che si fa portavoce di tale processo di democratizzazione, l’atteggiamento dei consumatori potesse conseguentemente cambiare. Si è dunque dimostrato come il successo di simili strategie è strettamente correlato al posizionamento del proprio brand.

Nello specifico, le evidenze riscontrate nello studio qui descritto rappresentano il primo traguardo nel comprendere gli effetti delle strategie di customer empowerment nei casi di aziende tradizionalmente poco “democratiche” e percepite più “totalitarie” (zero empowerment), come quelle afferenti al mondo del lusso e della moda, per i cui brand i consumatori hanno forti e chiare associazioni mentali.

Basandosi sulle più moderne teorie di customer empowerment, in particolare sul potere generato dal Web, è stata condotta una ricerca su un consumer panel di circa 500 consumatori italiani per indagare quali sono gli effetti del trasferimento di potere dal produttore al consumatore nel caso di brand molto famosi, al fine di comprendere come le aziende del settore, a seconda del loro posizionamento competitivo, dovrebbero approcciare simili iniziative.

Tra i molteplici aspetti indagati, uno su tutti merita particolare attenzione: è stata identificata una significativa interazione tra posizionamento del brand e fonte di creazione del prodotto sulle intenzioni di acquisto. Emerge chiaramente come il posizionamento del brand sia un aspetto cruciale da prendere in considerazione quando si trasferisce potere al cliente: infatti, i consumatori di brand di lusso mostrano intenzioni di acquisto significantemente inferiori quando la fonte di creazione del design è il consumatore, e intenzioni di acquisto più elevate quando la fonte di creazione del design è l’azienda.

Contrariamente, quando il brand sottostante è di massa, i consumatori mostrano intenzioni di acquisto significativamente più elevate quando la fonte di creazione del design è il consumatore stesso, e intenzioni di acquisto inferiori quando la fonte di creazione del design è l’azienda.

Conclusioni
Le nuove strategie illustrate, i casi citati e la ricerca descritta dimostrano quanto Internet rappresenti un driver importante nel determinare il coinvolgimento del consumatore.

Infatti, se i consumatori non sono indifferenti sul comprare un prodotto brandizzato creato, selezionato (o entrambi) da designer professionisti aziendali, o un prodotto brandizzato creato, selezionato (o entrambi) da un consumatore entusiasta, mantenendo costanti tutte le altre condizioni (prezzo, qualità, appeal e stile), le aziende possono impiegare a loro vantaggio un ampio range di strategie che spostino progressivamente il potere dall’azienda al consumatore.

Alla luce della significativa interazione tra brand positioning (lusso vs mass-market) e fonte creativa del design (consumatori vs. designer aziendali) sulle intenzioni di acquisto (EFFETTO “BRAND POSITIONING - DESIGN MODE”), le aziende dovrebbero impiegare tali strategie per mass-market brand in modo da distinguersi dai concorrenti e incrementare le vendite: infatti, i consumatori di un brand di massa preferirebbero acquistare un prodotto co-creato con il contribuito dei consumatori piuttosto che uno “tradizionale”.

D’altra parte, tali iniziative non appaiono particolarmente appropriate per brand di lusso quando applicate al core product: potrebbe tuttavia essere auspicabile impiegarle per aumentare il coinvolgimento del cliente nella definizione di altre iniziative di marketing, come le campagne di comunicazione.

Ad ogni modo, una serie di misure preventive sono ritenute necessarie per chiarire ed educare i clienti sulle modalità e i contenuti di tali iniziative, vista la poca familiarità riscontrata nei vari studi condotti.

Oltre a un aspetto “educativo” diretto ai consumatori, il trasferimento del potere dal produttore al consumatore è un trend irreversibile che le aziende devono sapere cogliere tempestivamente e gestire al meglio per massimizzare i ritorni economici di tali iniziative: le più sofisticate metodologie di ricerca quali/quantitative accompagnano in questo processo di democratizzazione generato dal Web i più importanti player del settore per analizzare:

  1. il fenomeno del customer empowerment per brand e industrie differenti, caratterizzate da comportamenti e driver di acquisto diversi;
  2. l’impatto di tali strategie nel lungo termine, in particolare sulla customer loyalty;
  3. il fenomeno su nuovi soggetti: non la “periferia” dei clienti, come in questo studio, cioè la maggioranza dei consumatori che vengono informati del coinvolgimento di altri consumatori, ma anche i reali “partecipanti” alla co-creazione e/o co-selezione di nuovi prodotti;
  4. i meccanismi operativi e di controllo volti a ristrutturare le piattaforme online per facilitare le fasi di co-creazione e co-selezione, e a contenere eventuali effetti negativi come un’escalation dei costi dovuta alla proliferazione di nuovi prodotti, o alla crescente insoddisfazione dei clienti le cui personali creazioni non possano essere realizzate per ovvie ragioni di economicità.

Marco Di Dio Roccazzella, Director VALUE LAB
Luca Casulli, Consultant VALUE LAB

www.valuelab.it



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