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12/03/2009  Versione per la stampa Share it   Condividi su Facebook

Fatti e misfatti nella relazione con il Cliente – Parte 2

Nella prima parte di questo articolo, pubblicato precedentemente su MyMarketing.Net, abbiamo esaminato l’importanza dell’orientamento alla “creazione di valore per il Cliente”.
In questa seconda parte esaminiamo i misfatti più comuni nella relazione con il Cliente.

CRM orientato alla creazione di valore ?

La strategia CRM è una componente della strategia “Customer-Value-Centric” (CVC). Purtroppo, non sempre la strategia di CRM delle imprese è orientata alla creazione di valore per il Cliente. Di seguito sono presentati sinteticamente alcuni casi reali di misfatti:

  • Inacessibilità del Numero verde
    Sempre occupato, oppure libero ma con tutti gli operatori impegnati con altri utenti (?), e che invita a rimanere in linea (a tempo indefinito) per non perdere la priorità acquisita.
  • Problema dell’identificazione Cliente
    Necessità di dover fornire i propri dati ogni volta che si chiama il contact-center di un fornitore, anche se si è clienti abituali. La causa è una scarsa integrazione interna. La soluzione possibile è l’adozione della tecnologia per riconoscere, in base al numero telefonico, il cliente che sta chiamando ed avere di conseguenza il suo profilo sullo schermo dell’operatore.
  • Numeri differenziati
    Primo caso: la chiamata è gratuita da rete fissa per supporto commerciale, a pagamento per supporto tecnico. Secondo caso: tipico delle grandi aziende che hanno due diversi call-center per le chiamate in uscita e in entrata. Quando un cliente, dopo aver ricevuto una proposta commerciale dall’operatore outbound, chiama il numero verde per ulteriori informazioni, entra in contatto con un operatore inbound che non sa nulla delle promozioni in atto.
  • Inefficacia del contact-center
    Caso dell’operatore non in grado di risolvere il problema del Cliente perchè non previsto nelle FAQ a disposizione o perchè ignora l’esistenza o le funzionalità degli altri canali di contatto (ad esempio il web). Peggio ancora se non è neanche in condizione di prevedere quando il Cliente riceverà la soluzione.
  • Problema della gestione emergenze
    Si tratta dell’incapacità di dare informazioni agli utenti in occasione di emergenze nell’erogazione di servizi pubblici. Prendiamo il caso dell’impresa che gestisce la mobilità di una grande città. In occasione del collasso mattutino di una linea del metrò, nel sito web un laconico comunicato invitava a chiamare il numero verde. Peccato che, chiamando il numero, la linea cascava sistematicamente, abbandonando i pendolari a se stessi fino a sera. Lo stesso problema può capitare anche nel caso di altre emergenzre pubbliche come interruzione erogazione energia, acqua o altro. · Incomunicabilità tra partner e inefficacia dell’indagine Nel settore auto è accaduto che, dopo un intervento dell’assistenza tecnica, il cliente veniva contattato da due call-center diversi per valutare la sua soddisfazione: prima quello del concessionario e poi quello della casa automobilistica. Per di più, ignorando la natura dell’intervento, entrambi gli operatori effettuano una serie di domande standard che potevano essere appropriate nel caso di interventi gravi (tipo sostituzione motore, cambio, ecc.) ma sproporzionate nel caso di semplice manutenzione (es.: sostituzione olio motore e filtro).

Questi esempi evidenziano come spesso le imprese pur avendo diversi canali di contatto (venditori, agenti, distributori, call-center, web, ecc.) non sono sempre multicanale, nel senso che i loro canali non condividono nè si scambiano informazioni. Nella maggior parte dei casi l’integrazione è complicata ulteriormente dal fatto che call-center, assistenza tecnica, ricerche di mercato e altri canali (es.: venditori interinali, ecc.) sono gestiti in outsorcing.

Modello di business: casi pratici

Primo caso: Impresa H
L’impresa H ha tre canali di contatto (venditori, call-center, negozi) ed offre soluzioni per il settore delle costruzioni con funzionalità d’uso proporzionali alla necessità dei Clienti. Il sistema informativo permette di conoscere tutto quello che un cliente acquista (fatturato, ordini, statistiche prodotti acquistati, ecc.) ma nulla di quello che accade prima dell’ordine. In pratica se vi è un contatto tra uno dei canali ed un cliente che non compra, tutte le informazioni (es.: motivo contatto, prodotto a cui era interessato, dimostrazioni effettuate, commenti, esigenze espresse, ecc.) vengono perse o, nella migliore delle ipotesi, rimangono solo nella mente o nell’agenda dell’operatore con cui era entrato in contatto. Inoltre, poichè le offerte sono emesse da tutti i canali di vendita e custodite gelosamente da chi le emette: lo stesso Cliente può ricevere offerte (condizioni di acquisto) diverse per lo stesso prodotto.
In pratica, l’Azienda non si presenta in modo univoco e coerente al Cliente. La conseguenza è un danno sia economico sia di immagine per l’impresa che fornisce al Cliente informazioni diverse a secondo del canale contattato. La soluzione adottata è stata un progetto di cambiamento che prevede collaborazione e integrazione tra i canali, condivisione della conoscenza, tool CRM, ecc.

Secondo caso: Impresa Y
L’impresa Y è una multinazionale “mono-prodotto” senza filiale italiana che offre un unico prodotto per la pulizia degli ambienti con funzionalità d’uso eccedenti la necessità dei Clienti. L’impresa opera attraverso una rete di distributori locali indipendenti senza delimitazione geografica. In questo modo, l’Azienda non si presenta in modo univoco e coerente al Cliente che può essere contattato da due diversi distributori e ricevere proposte diverse per lo stesso prodotto. Inoltre, i distributori hanno un elevato turn-over dei collaboratori (venditori, operatori del call-center). Questo è un tipico esempio di come, ancora oggi, in alcune organizzazioni, dove le “esigenze aziendali” sono prevalenti e pressanti, vengano ignorati i concetti di "orientamento al cliente", “gestione del canale di vendita”, "partnership con i collaboratori".
La soluzione possibile è un nuovo modello di business che preveda:
a) lo spacchettamento delle funzionalità d’uso eccedenti in più prodotti,
b) maggior orientamento al “valore per il cliente”
c) gestione del canale di vendita
d) miglioramento del trattamento economico dei collaboratori

Conclusione
Uno dei fattori critici di successo di una strategia CVC è l’integrazione tra i diversi Business Partner (funzioni aziendali, canali di vendita, fornitori, ecc.) che devono collaborare al fine di creare il maggior valore aggiunto possibile per il Cliente finale. In pratica, le informazioni e le conoscenze sviluppate da uno dei Partner devono essere messe a disposizione di tutto l’ecosistema “azienda estesa”.

Il Cliente deve essere uno solo, indipendentemente dal Partner (nodo dell’ecosistema) e dal relativo settore aziendale che viene in contatto con esso. Si noti che, all’interno di ciascuna impresa partner, interagiscono con i Clienti non solo le vendite, il marketing e il customer service ma anche l’amministrazione (fatturazione, recupero crediti, ecc.), la logistica, ecc. Pertanto la strategia CVC deve essere condivisa anche con il back-office e con la supply chain. Anche la politica di Gestione delle Risorse Umane deve essere in funzione della creazione di Valore per i Clienti per gestire meglio skills e competenze necessarie.

Allo stesso modo l’ecosistema “azienda estesa” deve presentarsi in modo univoco e coerente al Cliente. Pertanto, per fornire una visione univoca dei valori e degli obiettivi d’ell’ecosistema, l’integrazione deve svilupparsi tra tutti i nodi e all’interno di ciascun nodo tra i suoi canali di contatto con il cliente.

La strategia CVC richiede che l’ecosistema “azienda estesa” sia pro-attivo, cioè in grado di prevedere in anticipo l’evoluzione del mercato: sia i bisogni emergenti, i comportamenti e le preferenze dei Clienti sia le azioni dei concorrenti. Quindi è importante l’integrazione del sistema CRM con strumenti di analisi previsionale e la possibilità di
a) accedere non solo ai dati storici del marketing (comportamento di determinati segmenti di mercato) e delle vendite (attività svolte nei confronti dei singoli Clienti), ma anche a quelli del Back-Office, per esempio dell’area amministrazione e controllo,
b) scambiare dati e informazioni con gli altri nodi (Business Partner).
In conclusione, la strategia CVC coinvolge non solo tutte le funzioni interne di un’impresa ma anche i suoi partner, quali fornitori e canali di vendita esterni. Per realizzare tale integrazione e facilitare la condivisione della conoscenza, è necessario creare spirito di gruppo e permettere in ogni momento un facile accesso alle informazioni disponibili.

© Oscar Pallme
Consulente di Business Strategy & Management
 
www.pallme.com
managementeinnovazione.blogspot.com



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