Registrati | Login
  

FOCUS ON MANAGEMENT BRANDING MEDIA INTERNATIONAL
25/06/2009  Versione per la stampa Share it   Condividi su Facebook  versione inglese

Family Business tra crescita e continuità


HSM prosegue con la serie di appuntamenti imperdibili per il mondo del business. Ultimo in ordine di tempo l’evento ‘Family Business tra crescita e continuità’ svoltosi nella ormai consolidata cornice dell’Hotel Melià di Milano. Un appuntamento che ha visto la partecipazione di imprenditori a capo di aziende familiari e un relatore d’eccezione: John Davis, massimo esperto nella gestione di imprese di famiglia e docente presso la Harvard Business School. Un evento che mirava ad erudire gli uditori su segreti e mezzi per eccellere e far crescere il proprio business in un periodo contraddistinto da congiunture economiche sfavorevoli.
Innanzitutto bisogna chiarire cos’è una family business. Davis spiega come le aziende italiane siano quasi per la totalità di tipo familiare e quindi controllate da una famiglia che è raffigurata come proprietaria. Una caratteristica che in Italia, in particolar modo, trova molto spazio perché la famiglia rappresenta un meccanismo sociale fondante la società e inoltre perché si ha un senso più forte della trasmissione di un’azienda ad un successore della stessa ‘stirpe’.
La gestione di un’azienda di questo tipo comporta problematiche maggiori rispetto a quelle classiche perché bisogna saper gestire al meglio il proprio business tralasciando in ambito lavorativo i rapporti personali che si hanno al di fuori. Davis ha sottolineato quanto sia importante, da parte del leader, la capacità di saper ‘cambiare cappello’ a seconda delle situazioni nelle quali ci si imbatte. Con il termine ‘cambiare cappello’, il docente intendeva l’abilità di sapersi comportare da imprenditore capace di prendere decisioni anche impopolari tra i suoi impiegati. A questo proposito ha illustrato alla folta platea un aneddoto di un’impresa familiare americana che ha visto il licenziamento del figlio ad opera del padre che ha saputo prendere una decisione sicuramente difficile come padre ma facile come imprenditore che deve salvaguardare il proprio business.

Uno degli elementi che potrebbero arrecare instabilità alla family business è la sovrapposizione dei ruoli che troppo spesso si verificano proprio per la mancanza di coraggio del leader nel prendere una decisione. Ogni membro della famiglia deve occupare un ruolo ben preciso in base alle capacità dimostrate. Nulla deve essere acquisito per ‘diritti di famiglia’. E’ importante che tutti accettino un determinato livello di ineguaglianza. Da non confondersi con slealtà o ingiustizia. La forza di una azienda familiare consiste proprio nella comunità di intenti e nel potenziale che potrebbe far crescere esponenzialmente gli affari facendo gruppo. In rari casi si potrebbe anche verificare uno stesso livello di potere ma le mansioni devono essere differenti. Devono risultare autonomi i due o più leader nei settori di competenza e confrontarsi solo su alcune tematiche aziendali. Una struttura gerarchica corretta consente di superare le problematiche e aumentare il dialogo tra i vari settori. Inoltre, sempre secondo Davis, un’azienda familiare dovrebbe servirsi di un consulente esterno che riesca a vedere le cose in modo obiettivo e da un punto di vista privilegiato. Davis spiega come “spesso ci si preoccupa dell’azienda familiare dimenticando il business. Oggigiorno non ci si può permettere di non prendere decisioni e quando ci si trova dinanzi a situazioni complicate e non si riesce a decidere per conflitti, bisogna rivolgersi a consulenti”.
 
Infatti, non tutti i membri di una famiglia possono avere le capacità per diventare dei bravi leader e sostituire il padre fondatore. Quindi al momento della scelta di successione sorgono sempre mille interrogativi e si tende sempre a posticipare il più possibile questo momento. Un CEO di un’azienda familiare resta solitamente in carica non meno di 30 anni; mentre in un’impresa non familiare un CEO cambia con regolare periodicità restando in carica non più di sei anni. Analizzando un grafico illustrato da Davis, si nota come il leader di un’azienda può lasciare il comando in tre distinte fasi:
  1. prima del momento di massimo splendore vissuto dall’azienda;
  2. all’apice del successo del proprio business;
  3. immediatamente dopo l’apice del successo e quindi nel primo momento di declino.
Il docente di Harvard ha poi chiamato in causa la platea chiedendo in quale momento avrebbero preferito lasciare il timone dell’azienda e la grande maggioranza degli astanti ha optato per la terza opzione, a dispetto della prime due. In ragione di ciò si può ben comprendere la tendenza di non voler abbandonare la propria attività fino a quando si hanno le forze per proseguire i propri affari. Una tendenza, a dire il vero, diffusa a tutti i livelli aziendali dove i giovani faticano a ritagliarsi un posto pur avendo le capacità richieste. Questa caratteristica non è prerogativa delle sole aziende familiari. Al contempo, ritirandosi dall’attività durante il periodo di declino, si ha la quasi certezza di lasciare l’impresa in mani piuttosto esperte e ad una generazione che è cresciuta e ha la possibilità di migliorarsi.
 
Gianpiero Romanazzi


ACCEDI O REGISTRATI PER LASCIARE UN COMMENTO

Commenti: 0
5 ARTICOLI CORRELATI
MANAGEMENT - 07/11/2012
Kotler: 'L'Italia ha dimenticato il marketing'
MANAGEMENT - 19/01/2016
La Business Mobility nel mondo
MANAGEMENT - 10/02/2011
Customer Equity, ma attenti alla competizione
MANAGEMENT - 18/01/2016
Il futuro dell‘ecommerce
MANAGEMENT - 12/07/2010
Il web 2.0 non convince i marketing manager
 
 

Business Video