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FOCUS ON MANAGEMENT BRANDING MEDIA INTERNATIONAL
04/02/2010  Versione per la stampa Share it   Condividi su Facebook

Chi ha paura delle metriche?

 
 
Era il lontano (forse non troppo) 2005 quando Schultz affermava che “il marketing è stato dichiarato impotente, o addirittura irrilevante per l’alta dirigenza”, e Sheth e Sisodia scrivevano “molti operatori di marketing sono impiegati in decisioni meramente tattiche come la pubblicità, supporto alle vendite, pubbliche relazioni”, e non c’è da meravigliarsi quindi di fronte ai risultati ottenuti da una ricerca condotta nel 2008 dall’Università di Groningen, su un campione di 2.500 aziende olandesi di taglia medio grande tesa a comprendere l’influenza della funzione marketing nelle imprese analizzate, e dalla quale è emerso che le decisioni in materia di prezzo e distribuzione stanno passando dal marketing ai reparti vendite e finanza (con buona pace delle quattro P del mio manuale).
 
Leggendo gli sfoghi dei professional di marketing nei gruppi dedicati su Linkedin, Facebook, e vari forum e blog, sembra che il mercato italiano segui la tendenza internazionale, da più parti si leva un sentimento di frustrazione da parte dei marketer nostrani delegati sempre più spesso al ruolo di meri esecutori e con sempre meno influenza sulle decisioni strategiche d’azienda.
 
Ma se è vero ciò che Kotler afferma nell’ultima edizione del suo Marketing Management “il marketing deve ormai essere un’attività che coinvolge l’impresa nel suo complesso, deve essere la pietra angolare su cui si fondano la mission, la vision e la pianificazione strategica”, allora siamo in presenza di un gap tra i desiderata teorizzati e la desolante realtà che ci si pone davanti agli occhi, evidentemente c’è qualcosa che non torna, quel qualcosa si chiama accountability.
 
Ciò che il mercato chiede oggi, incessantemente, è l’accountability, lo ripete da anni il Marketing Science Institute che lo ha indicato al primo posto fra i cinque obiettivi prioritari a cui i CMO devono prestare attenzione nel triennio 2008-2010, lo ha indicato il Gartner Group, per il quale, entro il 2012, nel 55% delle aziende la necessità dei CMO passerà dalla costruzione creativa del marchio a finalità più misurabili.
 
Alcune motivazioni di questa tendenza sono facilmente intuibili: crisi internazionale, difficoltà di accesso al credito, ricavi ridotti, maggiore attenzione alle spese, e budget di marketing che per primi subiscono i colpi della scure dei tagli di bilancio.
 
Altri sono di tipo un po’ più macro: l’ascesa dei fondi di private equity, ora anche dei fondi sovranazionali d’investimento, grandi masse di denaro che si spostano da un Paese all’altro in cerca di investimenti redditizi e che hanno bisogno di informazioni maggiori rispetto ai soli dati di bilancio, da qui l’importanza crescente della valutazione degli “intangible asset” (la riconoscibilità del brand, la capacità del brand di generare redditi futuri, la capacità dell’azienda di trattenere i clienti più redditizi, di soddisfarli e magari deliziarli, ecc.).
 
Le dolenti note emergono quando bisogna dare misure oggettive agli elementi appena descritti, quando il marketing non riesce a legare le azioni messe in campo con i risultati di mercato e quindi finanziari.
 
Le azioni di marketing sono tese ad ottenere un determinato effetto sulla mente del clienteprospect (la percezione del marchio, valori, fiducia), che in seguito dovrà avere un riflesso sul suo comportamento (acquisto del prodottoservizio, primo o ripetuto, interesse verso il prodottoservizio), ma troppo spesso il marketing si ferma a questo secondo passaggio, non sa poi quantificare gli sforzi realizzati, e questa situazione si traduce anche in opportunità perse; pensiamo al marketer che abbia operato bene nella sfera delle percezioni, inducendo comportamenti che si siano successivamente tradotti in un incremento delle vendite, semplifichiamo ipotizzando di tenere fisse altre variabili che entrano in gioco, se il marketing non ha misurato i risultati ottenuti durante tutto il processo che ha portato alla vendita finale perde delle occasioni tra cui il mancato (o parziale) riconoscimento del risultato raggiunto.
 
Quello che oggi si chiede ai marketer è di compiere il passaggio successivo, tradurre il lavoro svolto sulle percezioni del cliente in termini quantitativi, in termini di risultati di mercato.
 
-Le azioni di marketing hanno influito sulla variazione delle vendite? E in termini di quota di mercato?
-La capacità di trattenere i clienti è migliorata? Diminuita?
-Quali strategie di pricing posso adottare in conseguenza dei risultati conseguiti dalle azioni di marketing? (in teoria il pricing dovrebbe essere una variabile gestita dal marketing, di fatto lo è sempre meno per i motivi su esposti).
 
Sono queste alcune delle domande a cui il marketing deve dare risposta, una risposta che può trovare oggettive relazioni di causa-effetto solo se fondata su un utilizzo adeguato delle metriche nei passaggi chiave in cui si realizza la composizione del valore per l’azienda ed il cliente, solo se all’interno del vasto set di metriche disponibili si sono scelti i KPI (Key Performance Indicator) che meglio soddisfano le esigenze informative dell’azienda dato lo scenario competitivo in cui si muove, le strategie specifiche, la struttura interna, i risultati che si vogliono conseguire.
 
Definire con chiarezza come il marketing abbia influito sui risultati di mercato conseguiti rappresenta il ponte (immaginatelo fisicamente) su cui questi si ricongiunge all’alta direzione, alla finanza, all’amministrazione, che per loro natura focalizzano l’attenzione sull’ultimo passaggio del processo, i risultati finanziari.
 
Non sono pochi i case study di aziende che a una prima riclassificazione di bilancio appaiono sostanzialmente sane e in crescita, pur in presenza di spese di marketing pressocchè costanti, ma che se osservate in ottica di marketing mostrano invece situazioni patologiche:
 
-la crescita non è condizione necessaria e sufficiente di buona gestione, il mercato potrebbe crescere a tassi maggiori di quelli aziendali e quindi in verità l’azienda sta perdendo quote di mercato;
-si potrebbe verificare una minore capacità dell’azienda di trattenere i clienti anziani (di solito quelli più redditizi), e contemporaneamente subire un incremento dei reclami;
-stanno aumentando i clienti nuovi, ma questo comporta anche oneri maggiori e l’incognita sulla loro effettiva redditività futura;
-La capacità di innovare è inferiore rispetto a quella della concorrenza.
 
sono tutti passaggi che possono consentire al marketing di difendersi in sede di consiglio d’amministrazione:
 
difendersi da cosa?
 
Difendersi da affermazioni del genere “se io sto crescendo così bene anche senza investire in marketing perchè mai dovrei assegnarti un budget maggiore?”.
 
E’ ora più facile rispondere al quesito del titolo, la riposta è “nessuno”, le metriche sono le più grandi alleate del marketing moderno (e futuro).
 
 
 
 
Giandomenico De Franco
AISM, caposervizio Area Risorse 
Email: giandomenico.defranco@aism.org
 


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