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12/02/2009  Versione per la stampa Share it   Condividi su Facebook

Fatti e misfatti nella relazione con il Cliente – Parte 1

In occasione di SMAU 2008 ho illustrato in un seminario come l’orientamento alla "creazione di valore per il Cliente" sia fondamentale per sopravvivere in un mercato in continua evoluzione e con livelli di competizione sempre più elevati. Con questo mio contributo desidero chiarire il concetto di “creazione di valore per il Cliente” anche alla community di MyMarketing.net.

Creazione di Valore per il Cliente
Il “valore per il Cliente” è la differenza tra i "benefici" soddisfatti dall’offerta ed i “problemi” che il Cliente deve affrontare nelle fasi di selezione, acquisto ed uso. Le componenti positive (benefici) sono drasticamente ridotte dai “problemi indotti” (fastidi, tempi di attesa, ecc.) che le organizzazioni impongono ai loro Clienti.

La maggior parte delle imprese, per creare valore, tende a concentrarsi più sulle prime tentando di accrescerle, comunicarle, farle percepire e trascurano quelle negative (fastidi, tempi di attesa, ecc.). Invece, i successi si ottengono non tanto con l’introduzione di nuovi benefici quanto piuttosto con la capacità di isolare e rimuovere sistematicamente i “problemi indotti” che il cliente deve affrontare durante tutto il processo d’acquisto e d’uso. Infatti, i problemi impattano negativamente sul “valore percepito” dai Clienti in proporzione molto maggiore di quanto i “benefici percepiti” facciano in positivo.

Il Valore percepito è alla base della soddisfazione[1] e della fidelizzazione del Cliente. L’impresa vincente è quella che riesce ad essere pro-attiva, cioè capace di individuare in anticipo ciò che crea valore per il Cliente (sia i benefici attesi sia i problemi indotti da eliminare), pianificare le azioni opportune in tempo e realizzarle prima dei concorrenti. Occorre fare molta attenzione perchè i livelli di valore possono variare non solo tra domanda ed offerta ma anche all’interno dell’ecosistema impresa estesa (valore pianificato, valore recepito dai collaboratori, valore trasferito, ecc.).

E’ importante adottare politiche di “pro-active strategy”, ossia un processo di gestione pro-attiva che, partendo dal mercato (situazione attuale, trend futuri, possibili reazioni alle nuove strategie), riesca a coniugare esigenze aziendali e orientamento al valore per il cliente.

L’impresa “Customer-Value-Centric” (CVC) non vende più un prodotto (bene materiale o immateriale) ma una “soluzione”, cioè la propria capacità sia di soddisfare le “esigenze” di ciascun cliente (o cluster di Clienti) sia di ridurre al minimo i “problemi indotti”.

L’impresa deve saper sviluppare una simile strategia per l’intero ciclo di vita della relazione con il singolo Cliente. Purtroppo, non tutte le imprese sanno instaurare e gestire un rapporto di Partnership orientato alla creazione di valore per il Cliente. Alcune aziende rendono il processo di acquisto un percorso ad ostacoli che solo i più pazienti riescono a completare. Altre aziende si preoccupano poco o niente del cliente dopo l’acquisto (after-sales service).

Creazione di Valore e Marketing
Le leve strategiche per la creazione del valore sono quelle del Marketing mix. Anche qui esistono possibili dis-allineamenti tra offerta e domanda:
- funzionalità d’uso trasferite vs quelle realmente necessarie e/o utilizzate;
- prezzo di vendita vs costi di acquisto, possesso ed uso;
- promozione mono-direzionale vs comunicazione bi-direzionale;
- punto di contatto come copertura del territorio vs comodità del punto di contatto.

[1] un cliente è soddisfatto se ritiene di ricevere dal fornitore un valore ottimale rispetto agli esborsi monetari effettuati nei processi di acquisto ed uso

L’obiettivo del “vero” Marketing è

a) identificare in anticipo quale sarà l’evoluzione dei bisogni e delle esigenze dei mercati obiettivo [cluster di Clienti, nuovi bisogni, come soddisfarli (cosa offrire), quando, dove (area geografica, canale), ecc.] ;
b) adeguare le caratteristiche (funzionalità, prezzo, qualità, ecc.) dell’offerta (bene materiale o immateriale, servizi connessi) in tempo (just in time) rispetto all’evoluzione della domanda;
c) servire pro-attivamente il mercato mediante l’uso efficace della comunicazione e della distribuzione.

Il Marketing deve essere parte organica della cultura aziendale e soprattutto, senza trascurare il presente, deve essere orientato a creare le condizioni per un successo duraturo nel tempo. Quando ciò non succede l’impresa rimane focalizzata solo sui risultati a breve, trascurando sia quelli a medio periodo sia lo sviluppo dell’innovazione.

Da un’indagine effettuata in Italia da MyMarketing.net e Sphinx nel 2007, risulta che nel 65% dei casi l’orizzonte temporale delle attività di Marketing è troppo breve (1 anno). Questo dato è un indicatore della reale scarsa influenza del Marketing in azienda e del fatto che le attività sono solo tattiche e NON strategiche. Inoltre, nel 76% dei casi le attività di marketing sono identificate solo con quelle di comunicazione: in pratica, queste imprese usano solo una delle quattro leve strategiche.

In tutti questi casi, il Marketing è male interpretato o assente, la focalizzazione è sul presente, ogni singola attività è pianificata individualmente invece che secondo una visione globale ed integrata. La cultura aziendale e l’organizzazione sono più orientate al prodotto che al Cliente e/o all’evoluzione del Mercato. Invece, è fondamentale avere una conoscenza approfondita dei bisogni del Cliente e prestare massima attenzione al Mercato per cercare di percepire in anticipo i trend futuri. Pertanto, è necessario cambiare mentalità e modo di lavorare in tutta l‘impresa: non solo il front-end ma anche il back-end deve essere focalizzato sulla creazione di “valore per il Cliente”, a partire dai documenti (offerte, contratti, comunicazioni, fatture, estratti conto, ricevute operazioni, ecc.) non sempre comprensibili o leggibili.

Cambiamenti organizzativi
Ci sono aziende che per loro natura nascono già orientate alla creazione di valore per il cliente o lo diventano senza problemi in quanto tale modo di operare è loro connaturato.
Il problema nasce con tutte quelle aziende che sono fortemente orientate al prodotto o alle proprie esigenze e che devono riorganizzarsi per diventare CVC. Le implicazioni sono varie, ma fondamentalmente occorre sviluppare in tutta l’organizzazione (front-office e back-office) una nuova mentalità. In generale ciò si ottiene in diversi passi, che possono anche essere implementati separatamente, ma devono essere integrati tra loro e, pertanto, progettati sin dall’inizio in tale ottica. Purtroppo, ciò non si verifica sempre.

Tra l’altro è opportuno creare la figura del Customer Value manager (CV manager). Si tratta della persona responsabile del bilanciamento tra le esigenze aziendali e la creazione di “valore per il Cliente”, le cui responsabilità e competenze sono trasversali all‘impresa e focalizzate (a secondo dei casi) su singolo Cliente, cluster di Clienti e/o settori industriali.

Per realizzare il cambiamento è necessario:

  • Analizzare le condizioni al contorno (contesto)
    - conoscere bene i propri Clienti ed i propri Collaboratori
    - conoscere i processi di business
    - conoscere l’infrastruttura tecnologica esistente
  • Ridisegnare l’eco-sistema impresa
    - Struttura organizzativa (CV-Unit, CoE, Operations, Biz_Partner)
    - Soluzioni, Processi,
    - Competenze delle figure professionali, metodologie, tecnologie
    - Modello di Business
  • Individuare le persone più adatte per i nuovi ruoli
    - individuarle in anticipo con nome e cognome, scegliendole opportunamente perché giudicate le più idonee e non perché le uniche a disposizione.
  • Definire la strategia ed elaborare il piano operativo in maniera condivisa (top-down; bottom-up) e in funzione
    - del profilo e delle preferenze dei Clienti,
    - delle competenze dei collaboratori (scelta dei “collaudatori” più adatti per il progetto pilota; “piano di aggiornamento” il più personalizzato possibile per tutti),
    - dei processi di business necessari per ottimizzare la relazione
    - dell’infrastruttura ICT esistente (se necessario, ridisegnare l’infrastruttura)

(Continua)

© Oscar Pallme, 2008
Consulente di Business Strategy & Management
(web:
www.pallme.com; blog: http://managementeinnovazione.blogspot.com),



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