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17/07/2010  Versione per la stampa Share it   Condividi su Facebook

Manager o imprenditore?

manager
Il confine tra queste due dimensioni si è fortemente ridotto. Se prima il manager doveva presidiare i processi oggi è chiesto a Lui non solo il raggiungimento degli obiettivi ma anche la definizione del come e del quanto. In alcuni casi questo richiede, a sua volta, l’esercizio di competenze imprenditoriali (sensibilità economica, orientamento al risultato, negoziazione, capacità creativa, ecc.; solo per citarne alcune) che il manager dovrà sviluppare ed ottimizzare.

Se prima l’imprenditore era concentrato solo sullo sviluppo del business, oggi questa figura deve sempre più monitorare la pianificazione e l’attuazione delle azioni necessarie a raggiungere i traguardi dell’impresa; in alcuni casi si trova a coordinare direttamente la realizzazione delle attività necessarie.
Questa contaminazione ha una ricaduta diretta sui processi di adattamento delle persone coinvolte e delle loro organizzazioni.

Oggi infatti le aziende richiedono manager che operino con una autonomia di azione sempre più larga, che comprenda la scelta di politiche di sviluppo, accanto alla gestione dei processi operativi, il tutto in linea con obiettivi strategici e budget concordati con l’Alta Direzione e/o la proprietà. L’azione manageriale si concretizza così nello sviluppo di attività di coordinamento, supervisione e indirizzo dei propri collaboratori ma spesso anche di azioni che impattano strategicamente sull’organizzazione dell’azienda, dell’area o della funzione che si gestisce.

Dall’altro lato, soprattutto nelle PMI, è molto frequente l’intervento diretto dell’imprenditore nella propria organizzazione che incide nella gestione, sia per mancanza di un management intermedio sia per assenza di deleghe operative sia per necessità di coordinare in modo diretto le azioni, con l’obiettivo di incidere in maniera sempre più efficace sui risultati.

Le due identità così rischiano di sovrapporsi e di generare confusione nel gruppo dei collaboratori, ma anche verso l’esterno nei confronti di clienti e di fornitori.

Vi possono essere infatti questioni legate alla legittimazione di azioni sviluppate dal manager e non dichiarate alla parte imprenditoriale e viceversa azioni intraprese dall’Alta Direzione senza una condivisione da parte del management.

Ma allora è possibile tracciare il confine tra le due dimensioni? E a quali condizioni non si sovrappone l’azione manageriale a quella imprenditoriale?

Gli elementi che garantiscono chiarezza e trasparenza nell’organizzazione sono essenzialmente due: la descrizione di responsabilità precise che evitino sovrapposizioni e siano da tutti conosciute e condivise; dall’altro la definizione della Mission (chi siamo) e della Vision (dove siamo diretti) ma soprattutto degli obiettivi strategici di medio (1-3 anni) e lungo periodo (dai 5 anni in poi). Oltre a questi presupposti diventa necessario un lavoro di squadra capace di riallineare velocemente l’azione imprenditoriale (diretta allo sviluppo del business) con l’azione manageriale (orientata alla gestione di progetti e processi).  

Giovanni Volpe
Amministratore Unico di COMITES srl
volpe@comites.mi.it
www.comites.mi.it




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