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Imprese e famiglie al microscopio-1^ parte

Del: 01/07/2005

In esclusiva l’intervista di Viviana Alonso al prof. John Davis, pubblicata dalla rivista spagnola Gestion.  

L’equazione famiglia = affare non è facile da risolvere; tuttavia, alcuni specialisti sono riusciti a tradurla in un modello che vuole anticipare e trovare la soluzione ai problemi più comuni delle imprese familiari.

Nepotismo, rivalità tra fratelli, manager non professionisti e difficoltà nel delegare la leadership alla generazione successiva sono alcuni dei problemi tipici delle imprese familiari, almeno nella prima tappa della loro vita.
La categoria include tanto piccole aziende, controllate dal loro fondatore, quanto compagnie multigenerazionali che hanno raggiunto la tappa di maturità.
Tenendo conto della diversità e della complessità delle organizzazioni familiari e dei forti vincoli emozionali (frequentemente conflittivi) che legano le parti, è logico chiedersi se si possa fare uno studio delle imprese familiari. Sì, secondo John Davis, professore presso la Harvard Business School, uno dei creatori del “modello dei tre cerchi”, pietra angolare nelle ricerche e negli studi sulle imprese a conduzione familiare.

Qual è la motivazione che l’ha indotta a sviluppare il modello dei tre cerchi?
Il modello è scaturito dalle ricerche che abbiamo realizzato con Renato Tagiuri, mio collega all’Università di Harvard. Ci siamo resi conto che per capire la dinamica delle imprese familiari occorre considerarle come tre sottosistemi indipendenti, ma sovrapposti: impresa, famiglia e struttura della proprietà.

Una delle principali difficoltà che affrontano le imprese familiari è che i conflitti personali si trasferiscono facilmente all’ambito del business. Come si agisce innanzi a questa situazione?
È vero che i conflitti risultano inevitabili, data la sovrapposizione famiglia-impresa, ma possono essere ridotti. Ad esempio come si risolve il dilemma che due fratelli sono padroni in parti uguali di un’impresa ed entrambi vogliono lavorarci? Quando il conflitto non è acuto e gli attori sono disposti a trovare una soluzione, raccomandarei di contrattare un consulente professionista e, possibilmente, di delegare le decisioni critiche al comitato direttivo, agli assessori esterni o al consiglio di famiglia. Così, la gestione dell’azienda non subirà interruzioni.

Che funzione svolge il consiglio di famiglia?
Si rifà alla tradizione di firme europee di varie generazioni, allo scopo di conservare la coesione familiare ed evitare che i problemi domestici provochino danni all’azienda; molte di esse hanno creato un organismo nel quale alcuni membri della famiglia rappresentano gli interessi dell’insieme: si informano sull’andamento della compagnia, esprimono le necessità del gruppo familiare e cercano il modo di risolvere i problemi interni affinchè non vengano trasmessi all’azienda. Inoltre, il consiglio si occupa di disegnare politiche per preservare gli interessi della famiglia nel lungo termine e le sottopone a considerazione del direttorio.

C’è una politica precisa rispetto a coloro che devono formare il consiglio?
No. La composizione varia a seconda delle tappe dell’impresa. Nelle compagnie di prima e di seconda generazione, per esempio, i membri sono il propietario-manager, il suo coniuge ed i figli maggiorenni, con i rispettivi coniugi. Alcune famiglie includono i parenti come membri permanenti; altre preferiscono che essi intervengano solo in determinati affari. Il vantaggio di far partecipare i parenti è che diminuiscono le probabilità di triangoli familiari nocivi; lo svantaggio è che nei gruppi numerosi col crescere della dimensione del consiglio, l’efficacia di questo diminuisce.

Nel suo libro Families in Business: From Generation to Generation, accenna ad alcune direttrici che favoriscono la creazione di consigli familiari di successo.
I consigli che raggiungono i migliori risultati stabiliscono un cronogramma di riunioni regolari, la cui frequenza va da due a quattro volte l’anno. Si raccomanda che gli incontri avvengano fuori dell’azienda e fuori di casa, per ridurre al minimo le interruzioni. A volte è conveniente che alcuni temi vengano analizzati in sottogruppi. Per esempio, i membri della prima generazione da una parte e quelli della seconda dall’altra. Inoltre, i consigli efficaci sono caraterizzati da responsabilità di leadership chiaramente delineate; in genere, uno dei leader della famiglia presiede il consiglio. E si distinguono perché, se necessario, non si esita a ricorrere agli assessori esterni, specie nelle prime tappe di formazione del consiglio. Un ultimo punto è che i consigli efficaci organizzano le loro attivitá in un “piano di famiglia”.

Cos’è un piano di famiglia e come crearlo? Le risposte nella seconda parte dell’intervista.

 
 

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