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Imprese e famiglie al microscopio-2^ parte

Del: 08/07/2005

In esclusiva la seconda parte dell’intervista di Viviana Alonso al prof. John Davis, pubblicata dalla rivista spagnola Gestion.

Leggi la prima parte dell’intervista, clicca qui!


In che consiste un piano di famiglia?
Il maggior numero dei piani è formato da quattro parti: la storia della famiglia, la visione del futuro, la dichiarazione di missione e un piano d’azione. Scrivere la storia della famiglia, evidenzia l’identità e fa ricordare a tutti i vincoli di sangue. Inoltre è il miglior strumento per integrare ed educare i membri più giovani.
La visione del futuro è la parte formale del piano: rappresenta l’immagine dell’azienda per i cinque o dieci anni seguenti. In genere, i parenti discutono il futuro desiderato per la loro famiglia e per l’azienda. Questa sezione si collega alla dichiarazione della missione, che include i valori etici della famiglia e la sua opinione rispetto al ruolo dell’impresa nella comunità.
Infine, il piano d’azione assegna le attività ai membri della famiglia. Ad esempio, i programmi di formazione nella leadership.
Inoltre, disegna processi o fissa guide di riferimento per risolvere o ammorbidire gli eventuali conflitti e migliorare la comunicazione tra i membri della famiglia.

Per lei il “modello evolutivo” di un’impresa è rappresentato da tre assi: impresa, famiglia e proprietà. In cosa consiste?
I cerchi che rappresentano l’impresa, la proprietà e la famiglia, forniscono una fotografia istantanea della struttura in un momento determinato.
Tuttavia, alcuni dei dilemmi più importanti a cui fanno fronte le ditte familiari riguardano il trascorrere del tempo. I genitori invecchiano, si aggiungono parenti l’impresa si modifica. In altre parole, attraverso le generazioni si susseguono cambi lenti ma costanti nella natura della famiglia, e lo stesso accade con l’azienda: all’inizio è un’organizzazione semplice, ma poi diventa più complessa.
E, in certi casi, declina o sparisce. In sintesi, le imprese attraversano tappe prevedibili: da quella del lancio, a quella dell’espansione a quella della maturità, che, a volte, sfocia nel declino. Il principale vantaggio di aggiungere la dimensione del tempo è che permette di studiare l’evoluzione dell’impresa, della famiglia e della struttura di proprietà; ciò consente di prevedere i tre quarti dei problemi ai quali farà fronte l’impresa familiare. E prepararsi a risolverli.

Se consideriamo l’asse evolutivo dell’impresa, quali sono le principali sfide di ogni tappa?
Nella tappa di lancio, oltre la sopravvivenza, è fondamentale armonizzare il sogno del fondatore con l’analisi razionale. In questa fase le idee di business sono più legate ai sogni personali che alle proiezioni obiettive. Sebbene molte siano inattuabili, il fondatore, anche senza vagliarle in modo razionale, le avvia in quanto gli risultano assai attraenti. Quindi deve sviluppare la capacità di fare un’analisi obiettiva e nello tempo mantenere viva la passione per il suo sogno.
Le imprese che riescono a superare le incertezze degli anni iniziali passano alla seconda tappa, caratterizzata dall’espansione di alcune aree, l’aumento dello staff di impiegati, e strutture e processi più formali.
É questo il momento in cui si impone un cambio nel ruolo del proprietario-manager; ciò però gli risulta difficile perché è abituato a controllare personalmente le operazioni. Data l’ambivalenza che dimostra -conferisce potere a nuovi manager, più tardi però riassume il controllo- spesso provoca confusione e conflitti, ed il processo di professionalizzazione subisce alti e bassi.
Ora, supponiamo che la crescita si concluda con successo, ma, in un determinato momento, i margini di utili si riducano, si moltiplicano i concorrenti, le vendite ristagnano o diminuiscono: l’impresa deve affrontare la sfida della riorganizzazione e del rinnovamento. E’ necessario un approccio strategico e, nella maggior parte dei casi, occorre investire nello sviluppo di nuovi prodotti, equipment e tecnologia.
La sfida si complica se la tappa di maturità nella dimensione della ditta coincide con il passaggio da una generazione all’altra. Dal punto di vista psicologico, alla generazione dei fondatori non risulta facile accettare una politica di grandi inversioni, innanzitutto se ciò suppone un gap profondo negli ultimi anni della loro partecipazione attiva nella gestione dell’impresa.

 
 

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