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Grandi aziende, imparate dalle piccole

Del: 07/09/2005

In esclusiva per MMN l’intervista pubblicata dal mensile Gestiòn a Hermann Simon, esperto di strategie e marketing, che sarà tra i relatori del World Marketing Forum.

Le piccole imprese rappresentano più dell’80% dell’universo totale degli affari e con la loro attività contribuiscono in modo significativo all’occupazione e al PIL, ma spesso analisti e studiosi sembrano non accorgersene.
Hermann Simon é uno specialista in piccole e medie imprese e sostiene che da queste sia possibile imparare preziose lezioni.
Come lavorano, su quali valori si fondano, che tipo di strategie svolgono, quali sono le caratteristiche comuni dei loro leader, per quale motivo ottengono un alto grado di impegno dai loro impiegati e quali difficoltá affrontano: questi sono alcuni dei temi dei quali parla durante quest’intervista.

Lei sostiene che nella maggior parte delle imprese, la pianificazione e l’implementazione delle strategie sono realizzate da una sola persona. Quando le decisioni sono così centralizzate, non c’è rischio di perdere altre opportunità?
L’ importante è fare una distinzione essenziale tra un’azienda focalizzata e una diversificata. Nel primo caso, una persona può occuparsi della pianificazione e dell’implementazione senza problemi. Se l’impresa è concentrata in una sola attività, è pericoloso dividere le responsabilità.

Quali aspetti della pianificazione e dell’implementazione di un business possono essere delegati?
La strategia non si deve delegare: né nella tappa di pianificazione, né in quella dell’implementazione.

Come deve essere la strategia di una piccola impresa?
A differenza delle grandi aziende, nelle PMI ci deve essere una pianificazione, ma sufficientemente flessibile da sopportare cambiamenti. La pianificazione è necessaria, ma non dobbiamo esserne gli schiavi.

In quale periodo della vita di un’impresa s’impone la necessità di fare una divisione tra i titolari e il management?
Sono due i momenti più indicati: dopo la prima generazione, quando si deve scegliere il successore del fondatore, e dopo un processo di crescita significativa. Quando l’impresa cresce troppo rapidamente, i padroni tendono a perdere il controllo e un management professionista può aiutare ad evitare questo problema.

Come si professionalizza il management? È meglio formare e promuovere chi lavora all’interno dell’impresa o assumere manager con esperienza?
L’ideale è una combinazione di entrambe le opzioni. La proporzione raccomandabile è: 70% di personale interno all’impresa e 30 % esterno ad essa.

Qual è la principale differenza tra il management di una piccola impresa e quello di una grande azienda?
La flessibilità della piccola contro la rigidità della grande.

Potrebbe spiegare quali vie hanno scelto le piccole imprese che hanno deciso di competere su scala internazionale?
Innanzitutto hanno fatto gli sforzi necessari per sviluppare prodotti eccellenti e si sono impegnate nel dimostrare al mercato locale di esser giocatori superiori. Dopo aver raggiunto l’obiettivo, invece di diversificare la produzione, hanno optato per esportare ciò che producevano. E per conquistare mercati esteri, molte hanno deciso di far esplorare il terreno al proprio management, come se i manager fossero missionari. Questa strategia risulta di ampie vedute, perché risulta più facile gestire un’impresa globale, ma concentrata in una sola attività, che una compagnia nazionale con cinque attività differenti. A ogni modo, l’impresa che mira a globalizzarsi, deve far fronte a un effettivo decentramento, per questo è fondamentale avere persone in grado di gestire le operazioni in differenti mercati.

                                                                  Andrea Cajaraville
 
 

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