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Marketing e customizzazione

Del: 27/04/2006

Il settore automotive si configura da sempre come un mercato dei piu’ concorrenziali, a ogni livello di prezzo e di segmento, particolarmente sensibile allo sviluppo delle leve e delle tecniche di marketing, oltre che come una dinamica fucina di soluzioni innovative ad alto valore aggiunto. Non solo.
In un ambito in cui l’estrema competitività, la guerra dei prezzi e la conseguente erosione dei margini costituiscono, anche per i marchi storici, una minaccia da cui difendersi, è il cliente ad assumere il ruolo di principale risorsa per l’azienda, configurandosi come la forza di fondo che sostiene il mercato europeo dell’auto.
Tali caratteristiche sono facilmente riscontrabili anche presso quelle realtà imprenditoriali legate alle gradi case automobilistiche secondo un rapporto di tipo B2B.

A proposito, particolarmente significativo è il settore della componentistica che, per le dinamiche evolutive e i radicali cambiamenti che l’hanno caratterizzato, costituisce oggi un ambito di studio molto interessante.
La prima svolta degna di nota risale agli anni ’70, quando le Case richiesero ai propri fornitori di evolvere da un ruolo puramente esecutivo a una partnership più completa e complessa, che non si fosse limitata alla mera fornitura, ma si esplicitasse anche nello sviluppo e nell’ingegnerizzazione delle componenti.

Tale esigenza trova, in realtà, la sua prima giustificazione nel lontano 1957, quando, con la nascita della Cee, viene aperta la strada alla standardizzazione delle normative tecniche presenti nei diversi Paesi europei.

La prima risposta a tale novità è stata la costituzione nel 1959 del Clepa l’organizzazione europea, con sede a Bruxelles, che raggruppa e rappresenta le aziende fornitrici dell’industria automobilistica con l’obiettivo di "promuovere, difendere e rappresentare gli interessi generali dell’industria dei componenti".

Dal punto di vista del prodotto, sempre a partire da quegli anni, oltre ai cambiamenti tecnici legati soprattutto all’introduzione dell’elettronica, iniziano a mostrarsi i primi segni di sottosegmentazione e di allargamento trasversale costante e strategico della gamma di modelli offerti.
Da allora molti fornitori si sono evoluti assumendo un ruolo più articolato e complesso, specializzandosi in attività di co-design, assumendo un orizzonte di business worldwide e, in alcuni casi, ad appoggiandosi, a loro volta, a fornitori di secondo livello. Successivamente, il fenomeno della globalizzazione ha comportato problematiche nuove e richiesto un diverso approccio al mercato e al business.

A partire dall’evoluzione delle normative che si è manifestata in una dimensione sempre più sovranazionale.
Anche relativamente al marketing, alla distribuzione e alla qualità delle proposte offerte, i miglioramenti sono stati notevoli, soprattutto in termini di potenzialità di crescita, di propensione dell’internazionalizzazione, di attenzione alle esigenze del cliente.
Al contempo, inevitabilmente, la concorrenza e il livello delle proposte si sono di fatto alzati al punto che, nel mercato odierno, nessuno può esimersi dall’investire per rendere più funzionali, redditizi e razionali i processi inter e intra aziendali.
La raccolta delle informazioni dal mercato e la loro rielaborazione attraverso sofisticati sistemi di business intelligence e, più in generale, la creazione di conoscenza e know how specifico rappresentano oggi più che mai forme di investimento fondamentali per ottenere e sostenere un vantaggio competitivo esclusivo.

In un orizzonte di lungo periodo la gestione della relazione con i clienti diviene cruciale e gli investimenti in ottica di Customer Value Management (CVM), la più attuale e rivoluzionaria declinazione del marketing relazionale e del classico approccio CRM applicata alle strategie aziendali, sempre più significativi.
Il CVM è lo strumento che permette di stabilire un legame di “vicinanza” con i clienti attuali e futuri, creando una base di condivisione rappresentata dal valore differenziale della propria proposta e che rappresenta per l’azienda il fattore critico per proporsi e servire con successo il proprio target di riferimento.

Solo costruendo progressivamente una relazione basata sulla fiducia e sulla conoscenza approfondita è infatti possibile sviluppare, con i propri clienti, un rapporto che non sia solo di mera fornitura ma che acquisti sempre più la forma di una partnership vantaggiosa.
Alla base vi è l’abilità di creare una relazione di “intimacy” che interessi tutta la comunità che partecipa al processo di erogazione del bene/servizio e che, in qualche modo, ha degli specifici interessi affinché tale business si riveli sostenibile.

In questo modo, si possono sfruttare tutti i valori e le sinergie possibili per far fronte o, ancor meglio, anticipare i bisogni del cliente finale già dalle prime fasi della catena del valore.
Riflessione che trova la sua ragion d’essere più importante nel settore B2B, dove la filosofia di base consiste nel supportare un’azienda non solo nell’azione ma anche nell’orientamento di business, al fine di prevedere e affrontare mercati complessi costituiti da insiemi di altre realtà organizzate con prodotti, servizi, idee, processi che ne soddisfino le esigenze attuali o potenziali, in un continuo confronto rivolto tanto alla concorrenza, quanto a tutti gli stakeholders aziendali.


                                                           Paola Lazzarini
                                                         www.keypartners.it

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