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Balanced Scorecard
o dell’importanza di misurare l’intangibile

Del: 03/10/2006



Robert Kaplan

Immaginate di aver appena lasciato una riunione nel corso della quale è stato dato il seguente “imperativo”: “Incrementare gli utili.” Da dove iniziare? Per cominciare, dimenticate gli utili. Le imprese possono migliorare i propri obiettivi finanziari procedendo con cura, migliorando i processi ed impegnandosi nel continuo lavoro di correggere la direzione verso la quale si muove l’azienda.
Il Balanced Scorecard propone una catena in cui se i dipendenti sono ben qualificati saranno in grado di migliorare i processi. Attraverso lo sviluppo dei più efficaci processi i tempi di produzione e consegna risulteranno ridotti, creando in tal modo clienti soddisfatti, migliorando la propria posizione sul mercato e di conseguenza aumentando gli utili. Il Balanced Scorecard si fonda sul principio che gli asset di un’azienda basati sulla conoscenza – principalmente le persone e l’information technology - sono sempre più importanti per un successo competitivo. Questa idea è nata dall’inadeguatezza dei tradizionali sistemi di gestione finanziaria nel misurare efficacemente il valore creato dal potenziamento delle capacità degli asset intangibili di un’organizzazione.
Non si può gestire quello che non si riesce a misurare. Perciò i dirigenti hanno manifestato una certa tendenza a concentrarsi sull’influenzare le misurazioni finanziarie a breve termine, piuttosto che occuparsi degli asset intangibili, che invece di fatto costituiscono la base del successo finanziario. Lo scopo del Balanced Scorecard è quello di integrare le valutazioni finanziarie tradizionali con valutazioni non finanziarie in tre aree fondamentali:

  • Clienti
  • Processi interni
  • Apprendimento e crescita

Sono questi gli elementi guida della futura performance finanziaria.
Con questi nuovi e più completi sistemi di valutazione della performance, occorre attuare anche nuove strategie. Vi sono 5 principi gestionali per “concentrarsi sulla strategia”:

  • Tradurre la strategia in termini operativi
  • Allineare l’organizzazione alla strategia
  • Fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno
  • Fare della strategia un processo continuo
  • Mobilitare il cambiamento attraverso la guida del management.

Si potrebbe pensare al lancio di una navicella spaziale diretta verso Marte - sappiamo qual è l’obiettivo finale, ma occorre anche pianificare il viaggio.
Determinare, ad esempio, quale sarà la traiettoria e, mentre la navicella è in viaggio, controllare continuamente che mantenga la rotta esatta e se necessario, apportare le opportune correzioni.
Allo stesso modo, l’azienda dovrebbe fissare i propri obiettivi - sapere a che punto vuole essere tra tre o cinque anni e pianificare come arrivarci. Lungo il percorso tuttavia occorre dare al management continui riscontri sui passi compiuti, avere un flusso di informazioni tra tutti i livelli del management e l’opportunità di valutare se l’azienda si sta muovendo ancora nella giusta direzione per raggiungere gli obiettivi prefissati.
Nella definizione di questi obiettivi, le aziende devono tenere conto delle quattro prospettive indicate nel Balanced Scorecard - cioè quella finanziaria, quella dei clienti, quella dell’information technology e quella dell’apprendimento e della crescita. E questi obiettivi dovrebbero essere legati da rapporti causa-effetto.
Migliorare le capacità e le competenze dei dipendenti in determinate posizioni, in abbinamento alle nuove tecnologie, consentirebbe il miglioramento di un processo interno critico. Il processo migliorato rafforzerebbe la proposizione di valore rivolta al cliente finale, portando all’aumento della customer satisfaction, della retention e alla crescita delle attività dei clienti. I migliori risultati del cliente generano utili maggiori ed conducono infine ad un maggior valore per gli azionisti. In questo senso, il miglioramento delle capacità dei dipendenti rappresenta il fattore-stimolo che, attraverso una serie di rapporti causaeffetto, porta infine a migliori risultati finanziari.

Robert Kaplan sarà presente al World Business Forum 2006 a Milano, organizzato dal HSM

 
 

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