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Marketing e Innovazione: processo di diffusione

Del: 31/01/2007

Premesso che esistono diversi tipi di innovazione (prodotto/servizi, processi, tecnologie, mercati, ecc.) e che il successo di un’impresa diventa duraturo solo nel caso di “innovazione a 360°” continua nel tempo, vediamo come il Marketing può contribuire alla diffusione dell’innovazione (bene materiale e/o immateriale).

Si noti che in questo articolo analizziamo solo il caso in cui i benefici dell’innovazione derivino principalmente dal suo uso (es.: mercato dei beni industriali e/o di consumo), e non dal suo semplice possesso (es.: mercato del lusso e del bello). Inoltre, le nostre considerazioni saranno indipendenti dalle specificità dei diversi processi di “ideazione e sviluppo” (market pull, technology push, design push, ecc.).

Incominciamo dall’analisi delle criticità nel processo di adozione da parte dell’utilizzatore, per poi esaminare il contributo del Marketing nel processo di diffusione.

Criticità nel processo di adozione
Le principali variabili, a parte il prezzo, che entrano in gioco nel processo decisionale e che possono creare incertezze e ritardi circa l’adozione dell’innovazione sono
1. livello di conoscenza
2. valore percepito
3. costi di transizione

Il livello di conoscenza dipende dalla disponibilità di informazioni adeguate per valutare le effettive potenzialità dell’innovazione e quindi vantaggi e criticità connesse con l’uso. Nella fase di introduzione nel mercato di un’innovazione non tutti gli utilizzatori hanno le competenze necessarie per comprenderne le potenzialità e l’impatto che avrà.
L’assenza sia di riferimenti certi (es.: standard, indicatori di performance, ecc.) sia dei risultati di esperienze effettuate da altri (affidabilità, costi di esercizio, ecc.) aumenta l’incertezza circa la scelta da effettuare, rispetto non solo a soluzioni alternative più tradizionali ma anche a varianti della stessa innovazione.

Il valore percepito, inteso come rapporto tra il beneficio d’uso e lo sforzo necessario per acquistarlo, dipende da tre fattori: livello di diffusione nel mercato dell’innovazione, funzionalità interessanti per l’utilizzatore, facilità di accesso all’innovazione. Il primo fattore permette “economie di rete” come conseguenza dell’interscambio tra utilizzatori sia di esperienze sull’uso dell’innovazione, sia di informazioni relative a tutto ciò che è complementare. Il secondo fattore è conseguenza dell’interscambio di informazioni tra domanda ed offerta e dipende dalla qualità e quantità dei feedback. Il terzo fattore permette “economie di accesso” in funzione della distribuzione sul mercato dei punti di vendita dell’innovazione e dei beni complementari necessari al suo uso. L’insieme di questi tre fattori influenza in maniera significativa il valore dell’innovazione percepito dal cliente potenziale.

I costi di transizione verso l’innovazione (prodotto, tecnologia, processo, ecc.) sono relativi a
- costi di sostituzione delle competenze (skill, pratiche, abitudine, ecc.) maturate
- quote di investimenti non ancora ammortizzate
- costi di integrazione dell’innovazione
I costi di sostituzione sono non solo economici ma anche psicologici, dovuti alla necessità di cambiare abitudini consolidate, apprendere nuove istruzioni circa l’uso dell’innovazione , ecc. Per quanto riguarda le quote ancora da ammortizzare, possono essere relative sia al bene (materiale e/o immateriale) da sostituire sia a quelli complementari che si integravano con il bene da sostituire ma non sono compatibili con l’innovazione. I costi di integrazione dipendono dal livello di compatibilità ed integrazione dell’innovazione con “quanto preesistente e complementare” e, quindi, dalla necessità o meno di adottare nuove interfacce (procedure, connettori, ecc.).

Marketing a supporto del processo di diffusione Vediamo ora le strategie di marketing più opportune per superare le criticità e supportare efficacemente l’introduzione dell’innovazione.

La strategia da adottare dipende sia dal livello di innovatività sia dal livello di complessità del processo di acquisto del cliente potenziale. Inoltre, deve essere flessibile nel tempo in quanto deve adattarsi all’evoluzione del mercato in conseguenza del diffondersi dell’innovazione.

L’obiettivo della fase iniziale (early marketing), soprattutto nel caso di elevato livello di innovatività, dovrà essere l’acquisizione del maggior numero di utilizzatori favorevoli all’innovazione. Non solo i “pioneer”, che hanno nel proprio DNA l’orientamento ad adottare tutto ciò che è innovativo già nella fase di lancio, ma anche e soprattutto gli “early adopter” che sono privi di preconcetti nei confronti dell’innovazione ed hanno le competenze per comprenderne le potenzialità e le criticità connesse. Più elevato è il numero di esperienze positive effettuate in questa fase, maggiore sarà il numero di testimoni favorevoli e il livello del processo di “passa parola”. Come conseguenza i “late adopter”, che rappresentano la maggioranza degli utilizzatori potenziali, dovranno affrontare meno incognite circa vantaggi e rischi dell’innovazione.

Nella fase di preparazione del lancio, i principali compiti del Marketing sono: scelta dei mercati obiettivo, scelta del marchio (brand), individuazione dei clienti potenziali più adatti, elaborazione della proposta (value proposition). Nella fase successiva, l’obiettivo principale sarà quello di consolidare l’acquisito ed incrementare la penetrazione mediante una gestione efficace della comunità di clienti e di business partner.

La “value proposition” è l’insieme di funzionalità d’uso, prezzi, luoghi (es. mercati geografici, punti di vendita ed assistenza, ecc.), servizi e immagini. Deve essere flessibile ed adattarsi dinamicamente alle aspettative dei diversi segmenti di mercato ai quali si rivolge

Pianificazione del lancio
In questa fase sarà opportuno, innanzitutto, scegliere con cura i mercati obiettivo e decidere se competere su mercati orizzontali o verticali per elaborare strategie adeguate alla scelta effettuata. Strategie per mercati orizzontali coinvolgono la totalità degli utilizzatori e possono richiedere alti investimenti. Strategie per mercati verticali richiedono focalizzazione e soluzioni adatte a soddisfare le particolari esigenze di uno specifico cluster verticale di utilizzatori (es.: industria farmaceutica, industria alimentare, ecc.).

L’uso di un marchio noto (brand extension) può bilanciare l’incertezza connessa con la limitata conoscenza (pioneer e early adopter) e/o capacità di comprensione dell’innovazione (late adopter) e, quindi, risultare rassicurante per il cliente potenziale circa la sua adozione. Il rischio che si può correre è la possibilità di compromettere il marchio nel caso di un eventuale flop. In alcuni casi, per evitare questo rischio, si usa un marchio nuovo abbinato al nome noto del Vendor (fornitore). La scelta si complica quando il Vendor è nuovo e non conosciuto sul mercato: le possibili alternative alla creazione di un nuovo marchio sono l’acquisizione di un marchio noto o l’alleanza con un’azienda già affermata.

Molto importante è anche individuare gli utilizzatori potenziali a cui proporre per primi l’innovazione: dovranno avere le competenze per comprendere le potenzialità, gestire efficacemente la fase di introduzione ed apprendimento d’uso, essere opinion-leader. Questo eviterà perdite sia di tempo sia di energie che si avrebbero nel caso di contatto con clienti non in grado di comprendere l’innovazione e/o di gestire efficacemente la fase di introduzione, con conseguente possibile demotivazione della forza vendite e dei professionisti dell’assistenza.

L’ultimo task per il Marketing è quello di formulare una proposta convincente e comunicarla in modo efficace ai potenziali utilizzatori affinchè percepiscano i vantaggi dell’innovazione e le modalità per gestire l’introduzione evitando gli errori dovuti alla mancanza di esperienza. Questa proposta dovrà includere anche dimostrazioni pratiche, l’eventuale addestramento all’uso dell’innovazione, l’assistenza pre e after-sales, sia in loco (di persona) sul territorio sia in remoto attraverso più canali di contatto (web, e-mail, callcenter, ecc.).

Consolidamento ed incremento della penetrazione Nella fase successiva al lancio, il Marketing dovrà monitorare non solo l’andamento delle vendite ma anche
· disponibilità dell’innovazione sul mercato
· feedback sull’uso dell’innovazione
· comportamenti, soddisfazione, intenzioni degli utilizzatori
· livello e qualità del passaparola (se è positivo o negativo e quanto è rilevante)
· livello di conoscenza dell’innovazione presso gli utilizzatori e suo tasso di crescita
· reazioni dei concorrenti
· scenario macro di riferimento e tutto ciò che sul mercato possa influenzare le vendite

A tal proposito, saranno molto utili le tecnologie ICT e le metodologie di Marketing Intelligence per raccogliere, analizzare e distribuire i dati relativi alla domanda, ai concorrenti, ai canali di vendita, ai business partner, ecc.

In questa fase è anche fondamentale da parte del Marketing riuscire a creare una comunità di utilizzatori dell’innovazione e gestirla attivamente, anche mediante il web. Questa comunità se ben “gestita” potrà creare valore sia per gli utilizzatori sia per il Vendor. I principali vantaggi, oltre le economie di rete, che si possono conseguire sono · Condivisione all’interno della comunità dei casi di successo e del livello di penetrazione dell’innovazione nel mercato
· Scambio di informazioni tra utilizzatori circa l’uso dell’innovazione e di tutto quanto complementare per il buon funzionamento
· Diminuzione presso gli utilizzatori della percezione di incertezza legata all’adozione
· Apprendimento di nuovi campi di utilizzazione dell’innovazione mediante i feedback degli utilizzatori
· Comunicazione da parte del Vendor di eventuali evoluzioni (upgrade) dell’innovazione
· Disponibilità di uno spazio virtuale anche per altri scopi

In conclusione, anche nel processo di diffusione dell’innovazione il Marketing deve essere flessibile, pro-attivo ed orientato a creare le condizioni per un successo duraturo nel tempo.

Oscar Pallme
Consulente di Business Strategy & Management
www.pallme.com
Segretario Generale AISM - Associazione Italiana Marketing
www.aism.org

 

 


Allegati:
Marketing e Innovazione: strategie a supporto del processo di diffusione

 
 

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