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A scuola di “family business” con John Davis

 versione inglese
Del: 19/04/2007



Strategia di crescita e continuità dell’impresa di famiglia

Si è tenuto a Milano lo Special Management Program di HSM sul Family Business condotto dal Professor John A. Davis, massimo esperto mondiale nella gestione delle imprese di famiglia e insegnante presso la Harvard Business School.

Le imprese di famiglia sono una parte considerevole e preziosa del patrimonio imprenditoriale italiano e hanno contribuito nel tempo allo sviluppo della ricchezza e dell’economia nazionale.
Alcune famiglie italiane sono conosciute in tutto il mondo per aver creato piccoli e grandi imperi, bandiere di quel “Made in Italy” tradizionalmente identificato con la moda, il design, le automobili oltre che con l’editoria, l’industria alimentare e del mobile o quella chimica e petrolifera. Esiste tuttavia un esercito più silenzioso di imprese poco note ai più e attive in diversi settori, depositarie di un sapere che attraversa i decenni e giunge alle nuove generazioni con la speranza che queste sappiano preservarlo e coltivarlo negli anni a venire.
Nell’era della globalizzazione un’impresa di famiglia deve certamente fare i conti con nuove sfide competitive, ma prima di tutto essa deve alimentare al proprio interno la stabilità e le competenze necessarie per una gestione ottimale degli affari.
Tra i temi trattati nello Special Management Program, con l’obiettivo di fornire a quanti lavorano in un’impresa familiare principi, pratiche e segreti utili per eccellere nel proprio business, Le basi della gestione dell’impresa familiare ed il Ciclo di vita dell’impresa di famiglia. Anzitutto, cos’è un Family Business? Un business la cui proprietà è controllata da una singola famiglia, dove due o più membri della famiglia influenzano in maniera significativa la direzione degli affari attraverso: il management/ l’autorità dei ruoli; le regole della proprietà e le relazioni famigliari.
Il modello del Family Business può essere rappresentato da tre cerchi che si intersecano, dando origine a vari gruppi: la gestione dei diversi gruppi con le loro particolari esigenze è alla base di un modello di successo; purtroppo, non tutti vogliono essere parte di questo sistema ideale.
In ogni famiglia, ci sono azioni che si susseguono in una routine perpetua, così come accade nelle aziende. Ci sono anche una serie di lotte intestine che possono smembrare la famiglia, anche se essa è resistente e forte. Emerge, dunque, in contrapposizione alla tendenza a correlare l’equità con l’uguaglianza, il bisogno della coesistenza di diversi status sociali e poteri affinché la famiglia cresca.
Quali sono le sfide da affrontare?
essere competitivi: risolvere i punti di debolezza (lentezza nei cambiamenti, noncuranza della performance, etc.) e massimizzare i punti di forza (audacia, passione, senso del dovere e prospettiva di lungo periodo, flessibilità, eccellenza come mission, etc.);
creare sinergie tra Nepotismo e Professionalità: il nepotismo non ha più un’accezione negativa, ma diventa un dato di fatto, ovvero un insieme di privilegi concessi a determinati membri della famiglia, il cuore dell’impresa familiare;
essere determinati a controllare il proprio business familiare su tre livelli, a cui appartengono sia i familiari che i membri esterni: management, board (una forza per supervisionare gli investitori) e investitori. Importante è la fedeltà degli azionisti per mantenere un equilibrio tra la richiesta di capitale e la redditività, nonostante la continua presenza di iniezioni di capitale esterno;
perpetuare il successo della famiglia: l’unità familiare è difficile da mantenere per più di tre generazioni; inoltre, il successo dell’impresa è strettamente correlato a quello della famiglia;
passaggio di consegne: le possibilità di sopravvivenza, di generazione in generazione, diminuiscono; quindi, il lavoro è quello di migliorare le possibilità di successo.

Il ciclo di vita del Family Business, poi, ha tre step fondamentali che si susseguono nel seguente ordine:
Controlling Owner: controllo totale di una persona;
Sibling Partnership: partnership tra fratelli e sorelle, in cui nessuno ha una quota di interesse preponderante;
Cousin Consortium: consorzio fra cugini e consanguinei.

In tre/quattro generazioni, la struttura si evolve, e raramente accade l’inverso, definito da Davis Buyout, perché costa molto e rende estranei alla gestione del Family Business.
Bisogna considerare, però, che il proprietario raramente lascia la propria azienda e delega i propri poteri. A volte, poi, è troppo creativo e non risulta essere la persona più adatta a quel ruolo.
L’importante è che sviluppi nei membri della famiglia tre competenze di base: lavoro, relazioni e soldi.

In fase di Sibling Partnership, le questioni amministrative e finanziarie devono essere affrontate e la tendenza dei membri è seguire il comportamento del fondatore. Bisognerebbe, invece, trovare un modello di gestione diverso, adatto ai cambiamenti sopravvenuti.

In fase di Cousin Consortium, il business si è sviluppato, quindi sono necessari grandi investimenti ed innovazione. A volte, il gruppo è molto numeroso ed è difficile farlo sentire unito. La soluzione è far crescere le successive generazioni, affinché perseguano gli stessi obiettivi ed abbiano gli stessi valori.
Infine, considerando che le famiglie crescono più velocemente dell’impresa, e che le aspettative sono sempre più elevate, aumenta anche la dipendenza dal reddito della famiglia, che deriva al 90% dal reddito dell’impresa. Parole d’ordine sono: fare investimenti e risparmiare.
Come risolvere la collisione tra le esigenze della famiglia e dell’impresa?
Rendendo consapevoli i membri della famiglia sia che non bisogna dipendere dal suo reddito sia delle diversità dei fondatori dell’impresa a livello comportamentale e finanziario. Trovando, quindi, nuove fonti di reddito per la liquidità della famiglia, che stabiliscano anche un equilibrio nei rapporti con gli altri membri del Family Business.

                                                        Deborah Baldasarre

 

 

 

 

 

 
 

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