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Marketing & Sviluppo organizzativo

Del: 17/07/2007

Questo film l’ho già visto, magari aveva un titolo diverso, ma l’ho già visto: cos’è successo alla Xerox?
Nella graduatoria di Fortune delle prime 500 grandi imprese americane la Xerox figurava nel 2006 al 142° posto, con un fatturato di 15.701 milioni di dollari.

Appena 15 anni prima, nel 1990, si trovava al ventunesimo posto, con un fatturato di 17.635 milioni di dollari.
Xerox lanciò all’inizio degli anni 60 la prima fotocopiatrice xerografica: la “914”. Senza concorrenti garantì un pozzo di soldi fino agli anni 70.
In quegli anni l’azienda aveva un’elevata propensione al rischio ed un forte coinvolgimento dei dipendenti.
Il mondo stava cambiando in quegli anni in modo frenetico: un assaggio di quello che sarebbe avvenuto dopo.
Nel 1970 la Xerox creò il suo famoso centro di ricerca di Palo Alto (PARC), che sfornò molte tecnologie informatiche innovative (stampante laser, personal computer, interfaccia utente-grafica..).
Ma gli affari andavano bene e quindi perché rischiare? Il vantaggio competitivo che veniva dal passato e dal PARC diede quella spinta che la fece crescere fino alla fine degli anni 80, ma intanto …
Negli anni 70 quando i brevetti delle fotocopiatrici cominciarono a scadere emersero nuovi ed agguerriti concorrenti (Canon, Ricoh,..). Nel 1982 la quota di mercato delle fotocopiatrici era precipitata dal monopolio (95% del mercato) ad un risicato 13%. Per fortuna il mercato delle fotocopiatrici era in fortissima espansione e la Xerox faceva anche altro.
Con la pancia piena, la Xerox era lenta ad adattarsi, con leader che non volevano rischiare, con una rigidità burocratica che la portava a costi elevati e lentezza decisionale.
Dopo il 1990, quando iniziò il declino nella graduatoria di Fortune, impietosa immagine di ciò che avveniva sui mercati, ciò che l’azienda non aveva fatto prima fu costretta a farlo dopo, avviando una faticosa riorganizzazione.

Le organizzazioni interagiscono in modo dinamico con il loro ambiente. I contesti cambiano e per le organizzazioni il cambiamento è assolutamente necessario per non rimanere tagliate fuori dai mercati.
Il cambiamento è inteso come un processo attivo, dove l’impresa non solo reagisce agli stimoli ambientali, ma agisce, o dovrebbe agire, strategicamente modificando, in misura più o meno grande, i contesti.
La messa a punto di un nuovo prodotto, pensiamo ad esempio alla fotocopiatrice Xerox, non è semplicemente il modo per contrastare un concorrente, ma provoca una serie di conseguenze, proporzionali all’innovatività del prodotto, sui concorrenti stessi, sui clienti, sui mercati potenziali, fino ad influire su aspetti riguardanti la vita sociale ed economica delle persone.
La scelta della Xerox di investire nel PARC era, in questo senso, un’importante azione strategica che agiva attivamente verso i mercati.

Il cambiamento porta problemi ed opportunità. Spesso i problemi sono indice di un cambiamento in atto, aspetti fisiologici dell’evoluzione organizzativa, altre volte sono invece indice di incapacità ad adattarsi, di inerzia organizzativa.
Affrontare i problemi consente alle organizzazioni di migliorarsi, di aumentare la propria capacità di essere competitive; nascondere la testa nella sabbia dei successi passati le fa affondare sempre di più.

Mauro Carletti

COMITES srl
mc.comites@libero.it
www.comites.mi.it

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