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Marketing & Innovazione: impresa ’customer centric’

Del: 28/08/2007

Il successo di un’impresa non dipende solo dalla capacità di sviluppare nuovi prodotti (innovazione di prodotto) o dalle competenze in specifiche attività (es.: innovazione nei processi produttivi), ma dall’innovazione a 360°. Si tratta di un mix bilanciato dei diversi tipi di innovazione (prodotto/servizi, processi, tecnologie, mercati, ecc.) tra cui anche la capacità di stabilire relazioni durature nel tempo con i Clienti (Canali di vendita, Utilizzatori) ed i Fornitori che siano soddisfacenti per tutti dal punto di vista della creazione di valore.

In questo articolo analizziamo l’orientamento al Cliente come innovazione dei processi di M&V (Marketing & Vendite), mentre nel prossimo approfondiremo alcune criticità che si possono incontrare nelle fasi di progettazione ed adozione di questa innovazione.

Orientamento al Cliente
Per raggiungere e mantenere nel tempo una posizione di leadership, è fondamentale che il management dell’impresa sappia sviluppare una strategia pianificata opportunamente che tenda a massimizzare il valore potenziale dei Clienti attraverso la gestione di una relazione di lungo periodo che sia stabile e profittevole sia per l’impresa che per il Cliente.

L’impresa “customer centric” (focalizzata sul Cliente) deve avere come obiettivo strategico il saper proporre quello che il Cliente ha bisogno un istante prima che se ne renda conto e lo vada a cercare presso i concorrenti; come obiettivo tattico l’arrivare ad una profonda conoscenza del Cliente; ed usare come mezzo le relazioni stabili e durature. Per poter raggiungere tali risultati è necessario coinvolgere i Clienti in un processo di collaborazione reciproca sviluppando relazioni costruttive e rendendo il Cliente fedele nel tempo attraverso un rapporto che sia vantaggioso per entrambi.

In pratica, l’impresa non deve limitarsi a gestire passivamente la diffusione di notizie tecniche, listini, informazioni varie, ma deve essere in grado di gestire la relazione tra Utilizzatore, Canale di vendita, Strutture aziendali e Fornitori. E’ bene notare che, poiché sia il canale di vendita che l’utilizzatore sono al centro dell’attenzione della ns. impresa, la Catena del Valore si trasforma da Supply Chain (catena della fornitura) a Demand Chain (catena della domanda) dove il ruolo trainante viene svolto dal Cliente.

Questo approccio relazionale richiede un cambiamento della cultura aziendale e del modo di lavorare, quindi è necessario riuscire ad individuare le esigenze ed i bisogni dei singoli Clienti per poi soddisfarli attraverso la definizione di un’offerta (prodotti, servizi, ecc.) quasi personalizzata (mass-personalization).

L’ orientamento al Cliente è un obiettivo strategico per tutte le imprese, indipendentemente dal settore in cui operano e dalla dimensione: tutte possono trarre vantaggi, anche le PMI. E’, però, necessario sviluppare una nuova mentalità “pro-attiva” cioè basata non sull’improvvisazione, ma sulla capacità e volontà di:
• raccogliere metodicamente dati ed informazioni;
• analizzarli regolarmente;
• elaborare scenari futuri alternativi;
• valutare la probabilità dei singoli scenari per poi decidere e pianificare.

Tutto ciò significa riorganizzarsi dal punto di vista delle metodologie, delle tecnologie e soprattutto delle risorse umane, in modo che il sistema impresa sia in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune in tempo.
L’ obiettivo primario è, innanzitutto, classificare i Clienti in base all’importanza per l’impresa e poi conoscere il più velocemente possibile dove sta andando ciascun Cliente “importante” (cioè: cosa vorrà, quando lo vorrà e dove lo vorrà) per poter pianificare in anticipo sia lo sviluppo di nuovi prodotti che le varie attività (produttive, logistiche, commerciali, service, ecc.).

Marketing one-to-one
Alla base dell’impresa “customer centric” vi è il “marketing individuale” (one-to-one marketing), che aiuta a focalizzarsi sul singolo Cliente e sui risultati (indici di performance) conseguiti al fine di ottimizzare: 1) portafoglio Clienti, 2) portafoglio prodotti, 3) il marketing mix.

Gli obiettivi di M&V vanno definiti per singolo Cliente e resi noti e condivisi con tutte le funzioni aziendali che interagiscono con il Cliente [Marketing, Vendite, Assistenza Clienti, Logistica, Contact-center, Amministrazione (fatturazione, recupero crediti, ecc.), ecc.].

Questa metodologia si basa su:
- un’analisi continua (nel tempo) del portafoglio Clienti, del portafoglio Prodotti e delle attività dei Concorrenti;
- una selezione dei Clienti migliori e più attraenti dal punto di vista della crescita del fatturato e dei margini (Business Partners);
- una gestione attiva delle relazioni con i Clienti più importanti (Business Partners).

L’Importanza del Cliente è funzione del suo Valore attuale per la ns. azienda
della sua Fedeltà, della sua Potenzialità di acquisto
(con la ns. azienda e con i concorrenti),della Penetrabilità (facilità o difficoltà di aumentare la ns. quota).

Per supportare questo modo di operare, il database aziendale va gestito costantemente ed alimentato con sempre maggiori informazioni relative al mercato ed ai singoli Clienti. In particolare, sono fondamentali le indicazioni relative all’importanza del Cliente, in funzione:
- della sua posizione nella “scala Clienti” (grande, medio, piccolo);
- della sua potenzialità di acquisto attuale e futura;
- della sua evoluzione nel tempo (catturato, cresciuto, stabile, calato o perso);
- del suo “paniere” d’acquisto (mix prodotti).

Il sistema cognitivo dei Clienti dovrebbe comprendere anche: a) l’analisi delle aspettative, in termini di passate esperienze; b) informazioni sul comportamento d’acquisto; c) informazioni sui desideri risultanti da interessi e obiettivi. Queste informazioni permettono di progettare e gestire, in funzione dell’importanza del Cliente, una pluralità di azioni finalizzate a sviluppare la fiducia dei Clienti.

La capacità di sviluppare e aggiornare continuamente una profonda conoscenza del Cliente, acquisendo informazioni sul comportamento, sulle percezioni, sulle necessità e sui bisogni, è il presupposto fondamentale per: 1) definire in anticipo le aspettative emergenti, 2) pianificare di conseguenza la produzione e gli acquisti, 3) acquisire un vantaggio competitivo sui concorrenti.

Le tecnologie ICT (ERP, CRM, BI/BPM, ERM, ecc.) sono fondamentali per l’impresa “customer centric”. In particolare, il CRM (Customer Relationship Management) va visto come un insieme integrato di strumenti, cultura aziendale e metodologia. In pratica, si tratta di un modo di lavorare e gestire la relazione con i Clienti attraverso molteplici canali di comunicazione e vendita in modo integrato tra off-line e on-line. La tecnologia usata è solo un fattore che può facilitare la relazione. E’ importante fare molta attenzione affinché i canali tradizionali (telefono, fax, contatto diretto, ecc.) ancora profittevoli non vengano cannibalizzati prematuramente da quelli più innovativi. Inoltre, se si decide di usare anche Internet è necessario che on-line vi sia la stessa capacità di relazione off-line delle persone.

Analisi del comportamento di acquisto
Esaminiamo ora l’importanza di effettuare periodicamente l’analisi del mix prodotti acquistati dai singoli Clienti. Incominciamo con il fornire alcune definizioni di termini che useremo nel paragrafo:
• Cross-selling è la vendita allo stesso Cliente di prodotti appartenenti a diverse famiglie/product group (es.: un’auto e la polizza di assicurazione; salumi e vino appropriato (abbinabile); bottiglie di vino e cavatappi; ecc.)
• Up-selling è, invece, la vendita ad uno stesso Cliente di quantità sempre maggiori dello stesso prodotto
• POS (Point of sales) è il punto di vendita, cioè il luogo dove avviene la transazione ed il Cliente può acquistare i prodotti (beni e/o servizi).

Vediamo come un approccio tradizionale del business cioè “prodotto centrico” sia pericoloso. Prendiamo a testimonianza una grande catena distributiva, per comodità definita Xstore, che agli inizi degli anni ’90, sfruttando l’evoluzione delle tecnologie ottiche, ha introdotto sistemi di scanning dei prodotti sul POS (punto di vendita) e significativi database sui Clienti. In seguito a tali innovazioni, il top-management ha dato l’input di analizzare la redditività del portofaglio prodotti e di eliminare tutti quelli non profittevoli. Dopo qualche tempo nuovi concorrenti hanno aperto POS in prossimità delle sue filiali ed hanno incominciato a guadagnare quote di mercato. In conseguenza di ciò, nuovi prodotti sono diventati poco profittevoli per Xstore che li ha eliminati. Procedendo in questo modo, eliminando prodotti dopo prodotti, questa azienda dopo circa 12 anni è fallita.

La morale è che i Clienti non acquistano solo un prodotto alla volta, ma acquistano più prodotti nello stesso processo d’acquisto (cross-selling passivo o cross-buying): l’eliminazione di alcuni prodotti può comportare l’insoddisfazione del Cliente e l’opportunità di ulteriore business per i concorrenti. Nel caso di Xstore, queste opportunità sono state sfruttate da nuovi concorrenti che hanno tratto vantaggio dalle scelte sbagliate dell’azienda leader.
L’errore di Xstore è stato quello di concentrarsi sul singolo prodotto e/o famiglia di prodotti e di non analizzare il comportamento complessivo di acquisto dei Clienti ed in particolare le associazioni tra i prodotti acquistati.

Quindi operando con una visione prodotto-centrica si entra in una sorta di spirale perversa, se non mortale, secondo cui se elimino prodotti in modo errato perdo Clienti, più Clienti perdo più prodotti diventano non profittevoli, ciò determina l’eliminazione di ulteriori prodotti non profittevoli ed in seguito a ciò si perdono nuovi Clienti che risultano non soddisfatti.

Un approccio più intelligente è stato quello di un piccolo imprenditore, distributore di metalli. Aveva una linea di prodotti ritenuta marginale sia per volumi che per margini, ma prima di eliminarla ha effettuato un’analisi di cross-selling e verificato il comportamento di acquisto dei suoi Clienti. Dall’analisi è risultato che il 100% di questa famiglia veniva acquistata in abbinamento con altri prodotti più importanti (cross-selling) e, pertanto, una sua eliminazione poteva compromettere la performance degli altri prodotti e, quindi, quella dell’azienda.

Cross-selling come strategia di vendita
L’analisi del cross-selling (associazioni e/o complementarietà tra prodotti) consente di scoprire i legami tra i prodotti acquistati e comprendere i comportamenti dei Clienti. Tali informazioni sono fondamentali per pianificare le attività relative a: ottimizzazione mix prodotti, definizione e lancio nuovi prodotti, promozioni, composizione e invio cataloghi, verifica ex-post dei risultati conseguiti.
Queste analisi possono essere effettuate, anche, con l’obiettivo di pianificare azioni mirate di up-selling o cross-selling per il miglioramento della fedeltà (strategia di lungo periodo) o l’aumento della profittabilità (tattica di breve periodo).

Un uso pro-attivo del cross-selling come strategia di vendita è quello effettuato da alcuni operatori commerciali e consiste nel consigliare al Cliente che ha acquistato un particolare prodotto l’acquisto anche di altri prodotti complementari (es.: scarponi o altri accessori a chi ha appena acquistato un paio di sci, bottiglie di vino abbinabili ad un piatto gastronomico acquistato, cravatte o scarpe abbinabili ad un vestito, altri libri su argomenti simili a quelli già acquistati, ecc.). Tali operazioni possono essere effettuate sia on-line (es.: Peck.it, Amazon.com, ecc.) che off-line (es.: gastronomia sotto casa, negozio abbigliamento, ecc.).

Non sempre le imprese utilizzano tale strategia per sviluppare ulteriormente il business. Un esempio è nel settore GDO/Supermercati: il mio fornitore abituale dovrebbe conoscere molto bene il mio profilo di Cliente mediante la Fidelitycard e la registrazione dei miei acquisti, ma non ho mai ricevuto proposte di prodotti abbinabili a quelli abitualmente acquistati. Tale operazione potrebbe essere condotta via lettera o, ancora meglio, via sms o via chiosco elettronico al mio ingresso al supermercato.
Il fatto che non usa analizzare i singoli Clienti è confermato anche da quanto segue: mi sono registrato per curiosità al suo Supermercato on-line, ma non ho mai fatto acquisti. Ebbene, non ho mai ricevuto una telefonata, una lettera o una e-mail per chiedermi come mai non abbia ancora utilizzato questo nuovo canale.

Conclusione
Lrientamento al Cliente come strategia è importante sia nel business rivolto ai consumatori (B2C) che in quello tra aziende (B2B). Questo nuovo approccio è caratterizzato da una visione del business orientata prevalentemente al Cliente (customer centric) e non più solo al prodotto: si basa sul presupposto che il Cliente sia un asset importante come tutti gli altri asset che caratterizzano il bilancio dell’azienda.

Le implicazioni sono varie, ma fondamentalmente occorre modificare ed accrescere la cultura aziendale oltre che sviluppare in tutta l’organizzazione una mentalità orientata al Cliente. Ciò comporta modifiche nel modo di lavorare e, soprattutto, richiede capacità (skills) di analisi per riuscire a misurare la performance delle relazioni ed i livelli di fedeltà, al fine di progettare e gestire le attività di M&V (Marketing & Vendite) sui singoli Clienti in funzione della loro importanza.

Oscar Pallme (©, Luglio 2007)
Consulente di Business Strategy & Management (
www.pallme.com),
Segretario Generale AISM - Associazione Italiana Marketing (
www.aism.org)


 
 

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