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FOCUS ON MANAGEMENT BRANDING MEDIA INTERNATIONAL

La vendita relazionale e ‘trust based’

 versione inglese
Del: 30/11/2007



Quali sono le caratteristiche di una duratura e proficua relazione con il cliente? Quali sono i comportamenti più efficaci per mantenere tale relazione ed ottenere una conferma continua dell’apprezzabilità del nostro prodotto o servizio. Spesso si tratta di fattori intangibili e poco misurabili, ovvero, difficilmente misurati. La differenza tra un buon commerciale ed uno mediocre è in genere monitorata con indicatori numerici (fatturato, incremento percentuale, numero clienti attivi/visitati, vendita prodotti a più alto margine etc..)., come dimostrano i dati di una ricerca condotta su un campione di 55 PMI Italiane e che qui riportiamo.

E’ dimostrato ampliamente invece che il mantenimento dei risultati nel lungo periodo è determinato dalla concomitanza di comportamenti efficaci ed orientamento alla relazione.
Le caratteristiche dell’approccio relationship-oriented delle attività della forza vendita sono state analizzate da Keillor B. D. et al.(2000)[1] ed identificate in tre categorie di base:

1) Customer Orientation
Esso è alla base dell’evoluzione di marketing degli ultimi decenni. In relazione al Sales Force Management, ci si è chiesti come misurare il livello di customer orientation dei venditori. Saxe e Weitz nel 1982, con l’introduzione della “SOCO (Selling orientation-cusotmer orientation) scale” hanno appunto tentato di dimensionare tale atteggiamento e ricavarne dei riferimenti di valutazione delle performance del venditore.

2) Adaptabilitity in the Sales Process Ovvero la contestualizzazione e l’adeguamento della comunicazione e dello stile d’approccio nella relazione. Già Morgan e Stoltman nel 1990 avevano affermato che l’atteggiamento d’ascolto, comunicazione verbale e non verbale, rappresentano le basi dell’Adaptive Selling. Questo concetto sarà approfondito da Spiro e Weitz[2]

3) Service Orientation Ovvero l’insieme dei comportamenti volti ad ‘aver cura’ dei clienti sia nei momenti di vendita sia in quelli in cui l’interazione non consegue questo risultato. Tale comportamento, basandosi su atteggiamenti positivi (affidabilità, senso di responsabilità nei confronti dei clienti e degli impegni presi, competenza e conoscenza, reperibilità, cortesia, comunicazione aperta e costruttiva, credibilità, conoscenza dei bisogni e della realtà del cliente) può generare una profittevole’ sensazione d’affidabilità contribuendo all’accrescimento del sentimento di soddisfazione percepita dal cliente. Il consolidamento ed incremento delle vendite oltre l’ottenimento di tangibili risultati di lungo periodo, dipendono moltissimo dalla qualità di questo fattore. Il mantenimento della relazione e dei flussi con il mercato è conseguenza dell’attenzione dedicata alla risorsa fiducia, da parte dei gestori della vendita.
In tale processo di costruzione, il venditore contribuisce sia come avamposto dell’azienda, ovvero trasferendo idee e modi propri dell’azienda sia con il suo bagaglio personale, cioè con la sua capacità di indurre l’interfaccia (i buyers delle organizzazioni) a registrare esperienze positive.

Il comportamento del venditore assume una valenza critica nel processo di costruzione di fiducia, a cui ovviamente concorrono tutti gli altri elementi di valore risultato delle strategie di marketing - mix dell’azienda rappresentata. Una volta creato il clima idoneo a supportare il flusso relazionale, l’attività del venditore, ovvero l’insieme dell’operatività dovranno sempre mirare a mantenere il quadro relazionale sulle stesse basi motivazionali e di fiducia reciproca. Questo è possibile ottenerlo attivandosi con comportamenti di conferma e rinforzo nella relazione con i clienti e che nello stesso tempo contribuiscano all’acquisizione del bagaglio informativo utile all’azienda per migliorare la propria offerta attraverso strategie di marketing coerenti.

Una questione di Sales Force Management riguarda le problematiche di controllo e valutazione delle performance della forza vendita rispetto alle attività analizzate. A questo scopo il management di molte aziende, come ha dimostrato D.W. Jackson in diversi studi,[3] utilizza una serie di elementi come misuratori ed indicatori di performance su cui basare il controllo, quali ad esempio:
- fatturato e quantità vendute
- margine di contribuzione
- quota di mercato
- numero dei clienti acquisiti
- numero dei clienti persi
- numero di visite a clienti in portafoglio
- numero di visite e presentazioni a clienti potenziali
- soddisfazione da parte clienti
- risultati di vendita di nuovi prodotti o servizi
- informazioni commerciali e di mercato riportate

Tuttavia l’adozione di indicatori di performance e il loro monitoraggio non è pratica sufficiente ad assicurare un atteggiamento proattivo da parte dei venditori. Infatti, un ulteriore e complesso problema manageriale a ciò connesso, è quello di dover utilizzare metodi e tecniche formative idonei ad indurre la forza vendita al massimo impegno nel condurre tutte le attività sopra elencate.

L’obiettivo principale è quello di riuscire a motivare la forza vendita ad assumere un atteggiamento più learning oriented (Sujan, H., Weitz, B., Kumar, N., 1994) ovvero orientato all’acquisizione del knowledge connesso all’esperienza di vendita come risorsa importante per una gestione ‘smart’ delle attività di vendita.[4] A questo proposito la Formazione alla vendita e gli approcci della gestione degli uomini di vendita sono fondamentali, sebbene, come già osservato da Garvin nel 1993[5], poiché il learning è ritenuto un investimento di lungo periodo e non porta risultati concreti e tangibili nell’immediato, le organizzazioni, ed in particolare le PMI, raramente agiscono nell’ottica di favorirne lo sviluppo.
Generalmente i managers delle vendite sono più propensi a concentrarsi sulla pianificazione e l’ottenimento di risultati di breve termine a cui spingono i venditori incoraggiando una gestione delle attività di vendita di tipo hard che potrebbe non lasciare molto spazio e motivazionale e comportamentale ad un atteggiamento proficuo in termini di adaptive selling, customer and service orientation, trust based customer relationship building.

Approfondisci l’argomento nel file allegato!

Antonia Santopietro
Business World
Progetto EmpoweringPeople!

 

[1] Keillor, B.D., “Relationship-oriented characteristics and individual salesperson performance”, Journal of Business and Industrial Marketing, Volume 15, No. 1, 2000, pp 7-22

[2] Spiro, R., Weitz, B., “Adaptive Selling: conceptualisation measurement and nomological validity”, Journal of Marketing Research, Volume 27, February 1990, pp. 61-69

[3] Jackson, D.W.Jr, Schlacter, J.L., Wolfe, W.G., “Examining the bases utilized for evaluating salespeople’ performance"” Journal of Personal Selling and Sales Management, Volume 15, No. 4, pp. 57-65

[4] “….working smart is defined as the engagement in activities that serve to develop knowledge of sales situations and utilize this knowledge in selling behavior……A learning orientation motivates salespeople to work smart that is to work for long hours because they enjoy the process of selling and continue striving in the face failure because they do not feel overwhelmed by difficulties….” Sujan, H., Weitz, B., Kumar, N., “Learning orientation, working smart, and effective selling”, Journal of Marketing, Volume 58, No. 3, 1994, pp. 39-52
[5] Garvine, D.,A., “Building a Learning Organization”, Harvard Business Review, July-August 1993, pp. 78-91


Allegati:
La vendita relazionale e ‘trust based’

 
 

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