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Marketing & Innovazione: processi

Del: 27/03/2008


In un precedente articolo abbiamo analizzato l’orientamento al Cliente come “innovazione di metodologia", una delle innovazioni primarie che permettono lo sviluppo di “nuovi” processi di Marketing & Vendite (innovazione indotta). Esaminiamo ora l’innovazione di processo indotta ed approfondiamo alcune criticità che si possono incontrare nelle fasi di progettazione ed adozione dei “nuovi” processi.

Innovazione di processo: quali le sfide da superare?
Per introdurre o aumentare l’orientamento al Cliente in azienda sono necessarie modifiche nel modo di lavorare e, soprattutto, nelle competenze (skills) di management (capacità di analisi scenari e previsione loro evoluzione, pianificazione, gestione, controllo), oltre che nelle tecnologie ICT a supporto.

Questo cambiamento (innovazione dei processi di M&V) coinvolge quindi 3 innovazioni:

  • le metodologie, cioè il modo di lavorare;
  • le tecnologie, cioè quello che rende possibile …;
  • le competenze degli attori coinvolti, che devono essere motivati ed aggiornati, perché cambia il modo di lavorare.

Le prime due sono “innovazioni primarie” mentre la terza è “innovazione di base”. Queste 3 innovazioni non sempre coesistono, anche perché il responsabile del progetto ha le proprie capacità concentrate prevalentemente in una di esse e difficilmente spalmate in tutte e tre. In alcuni casi è competente nelle tecnologie, ma si avventura anche nelle metodologie e nell’area delle RU: alla fine tutto è guidato e condizionato dall’IT (Information Technology). In qualche altro caso parte dalle metodologie e dopo cerca la tecnologia a supporto. Altri di stampo socio-tecnico, partono soprattutto dalle risorse umane (ruoli, gioco delle persone, competenze) e poi costruiscono il cambiamento.
Cerchiamo di individuare le aree critiche e di analizzare le principali cause di insuccesso.

1a area critica: Impostazione del progetto
Si tratta di un fattore interno al progetto ed i problemi connessi hanno le loro radici in tre aree diverse: a) metodologia, b) persone e ruoli, c) soluzione IT. La criticità consiste nel fare convivere queste tre aree e nel capire quale deve avere la leadership affinché le cose accadano e ci sia la spinta propulsiva.
Il primo problema è relativo a chi progetta l’innovazione e disegna i “nuovi” processi. I dipendenti dell’azienda sono indispensabili ma non sempre hanno la spinta innovativa necessaria, è normale che siano portatori di valori del passato: “abbiamo sempre fatto così, non vogliamo cambiare”. L’errore che potrebbe scaturire da queste posizioni è quello di far fare alle nuove tecnologie IT, a caro prezzo, quello che si è sempre fatto in azienda senza cambiare nulla nel modo di lavorare. Quindi nella revisione dei processi è necessario coinvolgere le persone dell’impresa, ma occorre immetterci anche molta spinta innovativa.
La spinta innovativa dovrebbe essere fornita dai consulenti. Purtroppo può capitare che si innamorino facilmente di una soluzione (integrazione di metodologia, tecnologia, ecc.) in teoria molto valida ma che non funziona in quel particolare contesto perchè è troppo avanzata o ha un impatto troppo elevato.


L’errore che molto spesso si fa nei progetti di innovazione è quello di non partire dalla conoscenza dell’ impresa (mercato, partner interni ed esterni, ecc.). Un consulente esterno deve cercare innanzitutto di capire cosa fa l’impresa, cosa sa fare bene, che capacità e possibilità di crescita ha, che volontà di crescere ha, quali partner (dirigenti, quadri, agenti, distributori, fornitori, ecc.) hanno le capacità e la volontà di partecipare in modo “collaborativo” ad un progetto innovativo, quali devono cambiare funzione e/o impresa, quali nuovi “talenti” sono da ricercare sul mercato, ecc.
Questo approccio che dovrebbe essere prioritario e propedeutico a tutto il progetto, nella realtà viene spesso gestito in maniera marginale o residuale: siccome ho spiegato come dovrebbero funzionare i processi, siccome ho installato questo nuovo tool IT, allora vediamo di assegnare le attività alle persone, spesso aumentando anche il carico di lavoro.
Il problema non è solo ed unicamente di addestramento all’uso dei nuovi tools e delle nuove metodologie, (nuovo modo di lavorare) ma soprattutto di nuovi ruoli professionali. Purtroppo, quasi tutti sono particolarmente affezionati al proprio “vecchio” ruolo ed alle proprie abitudini. Qui si commettono gli errori più critici e deleteri, perché non progettando a priori e non gestendo in modo pro-attivo il cambiamento si creano i presupposti per le vendette a posteriori che finiscono per compromettere il progetto.
Un altro problema è quello relativo all’IT e si suddivide a sua volta in quattro sezioni: Hardware (HW), Software (SW), Architettura, Interfaccia. Qualche volta non viene scelto l’HW più adatto e, per questioni di budget, ne viene adottato uno sottodimensionato: quando dal progetto pilota, o dalle prime applicazioni, si cerca di andare a regime, con un numero di utenti elevato e con i volumi reali, il sistema si siede. Circa l’architettura (sistema delle reti, sistema delle sicurezze, ecc.), la selezione richiede ragionamenti molto raffinati e contestualizzati rispetto ai veri obiettivi del progetto. Poi, evidentemente, vi è anche un discorso di SW: della sua scelta, delle sue personalizzazioni ed integrazione con i sistemi preesistenti che in parte rimangono in funzione. Problemi spesso banali ma che richiedono molta attenzione, impegno e capacità: spesso sono delle bucce di banana su cui è facile scivolare e finire con il vanificare lo sforzo fatto.

2a area critica: Implementazione del progetto
Ci sono, poi, i problemi nella fase di esecuzione. Spesso anche imprese importanti hanno lanciato il progetto e solo successivamente si sono posti il problema di come ottenere i risultati. Il rischio è quello di fare interventi approssimativi con una squadra composta da risorse (esperti interni e consulenti esterni) non sufficientemente adeguate in termini di numero, know-how, ecc. In altri casi tendono a comprimere troppo i tempi nella speranza di ottenere risultati in tempi brevi.
Ci possono essere errori anche nel Project Management: un capo-progetto troppo permissivo e flessibile o troppo rigido non va bene. Se è troppo rigido rischia di ingessare il progetto, ma se è troppo flessibile non potrà utilizzare l’energia necessaria per ottenere i risultati che ci si aspetta. Il capo-progetto non è solo una persona dotata di buonsenso, deve essere anche una persona dotata di skill (competenze) e deve saper scegliere ed usare le metodologie adeguate al caso (né troppo complesse, né troppo semplici).

3a area critica: Contorno del progetto
I problemi esaminati finora rappresentano solo circa il 50% dei “fatti e misfatti” relativi ai casi di insuccesso. Ci sono anche problemi relativi al contorno del progetto che riguardano sensibilizzazione, coinvolgimento, formazione delle RU coinvolte. Non dobbiamo mai dimenticare che un’innovazione di processo non è altro che un progetto di cambiamento e, quindi, modifica il modo di lavorare delle persone: come minimo crea disagio e resistenze.
La “comunicazione” non è un rimedio che risolve tutti i problemi, però aiuta ad informare preventivamente gli attori (dipendenti, clienti, fornitori), a rimuovere i loro timori ed a renderli collaborativi. Purtroppo, capita spesso che costosi investimenti in comunicazione siano effettuati solo alla fine del progetto per annunciare il cambiamento già avvenuto, quando invece sarebbe stato più opportuno spalmare questo investimento anche prima e durante lo svolgimento del progetto.
La motivazione delle RU è di solito la parte più difficile da realizzare, perché il cambiamento, connesso con l’innovazione di processo, comporta sempre una delle seguenti tre possibilità: cambio del modo di lavorare, cambio di attività, e in qualche caso (estremo) uscita dall’azienda. Pertanto, è sempre importante esaminare in anticipo il cambiamento indotto in azienda (cosa si va ad incidere, perché è necessario evolvere da uno stadio attuale ad uno futuro, a vantaggio di chi, ecc.) e tenerlo presente nel pianificare il progetto.
Le persone che presidieranno i “nuovi” processi devono essere individuate in anticipo con nome e cognome, scegliendole opportunamente perché giudicate le più idonee e non perché le uniche a disposizione. Inoltre, deve essere previsto in anticipo un opportuno “piano individuale di aggiornamento” per aiutarle ad affrontare l’innovazione e il cambiamento.
Inoltre, per il successo di un qualsiasi progetto di cambiamento è fondamentale studiare anche una “nuova strategia di incentivazione” che tenga conto dei nuovi obiettivi. Se lasciamo inalterato il vecchio piano retributivo, sicuramente gli uomini continueranno ad operare come nel passato.

4a area critica: Aspettative dal progetto
I problemi nelle aspettative sono relativi all’ambito del progetto: quanto ampio è, che obiettivo ha e che cosa vuole andare a toccare. Un esempio sono i famosi progetti “big bang” molto rischiosi: tutta l’azienda, tutto va messo sotto sopra, per una certa data tutto deve cambiare.
In alcuni casi sono stati il minore dei mali, perché se non si fosse proceduto in questo modo l’impresa sarebbe rimasta ferma ed immobile vista la mentalità esistente. In questi casi sono utili, ma è necessario discutere preventivamente con il Top Management, chiusi in una sala riunione isolata, le linee del progetto e chiarire che ci sarà un cambiamento con lacrime e sangue: alla fine alcune cose andranno bene, ma altre non saranno ancora perfette e richiederanno altro tempo supplementare per l’andata a regime.
In maniera più esplicita è bene spiegare anticipatamente che questi progetti non sono il toccasana, infatti:

  • non possono far diventare pro-attivi e propositivi dei dirigenti che sono a stento reattivi;
  • non possono all’improvviso far conquistare nuove quote di mercato o fidelizzare i clienti;
  • non possono automaticamente far aumentare l’efficienza del personale e motivare i talenti.

E’ bene ricordare sempre che il “vero” vantaggio competitivo è costituito dalle idee, dal modo in cui si affrontano e risolvono i problemi, cioè a fare la differenza sono sempre e solo le persone “creative”, cioè i “talenti” (strategist, marketer, designer, technologist, ecc.).
Quindi, è bene comprendere che i progetti, che non hanno centrato l’obiettivo atteso, spesso sono stati messi alla gogna per delle colpe che avevano solo in minima parte e che erano invece dovute ad eccesso di ambizioni nelle aspettative (obiettivi troppo ampi o vaghi).
Altro misfatto è quello relativo ai KPI (Key Performance Indicator) sia dell’impresa dopo l’implementazione del progetto sia del progetto (rispetto dei tempi, costi, interfacce, ecc.): i KPI non sempre sono definiti ex-ante correttamente o lo sono solo superficialmente, non sempre sono controllati durante lo svolgimento, non sempre vengono stabilite le procedure e costituiti i comitati ad hoc per decidere in merito. Spesso si procede correttamente all’inizio nella fase di kick-off sotto la spinta dell’entusiasmo iniziale, ma poi il controllo viene allentato in corso d’opera e si perde il “momentum” strada facendo.

5a area critica: Committente
L’ultimo sintomo è collegato all’impresa e non al progetto. Più lunga è la durata del progetto, maggiori sono le probabilità che accadano misfatti che non hanno nulla a che fare con il progetto stesso.
Un primo misfatto si ha quando l’impresa cambia azionista di riferimento e/o management, strategie e tattiche: la priorità cambia, l’interesse viene meno, la spinta propulsiva si affievolisce. In questo caso anche un progetto che sta procedendo bene e sta dando i risultati attesi può venire accantonato e rimosso.
Altro misfatto collegato a questo sintomo si ha quando l’ambito del progetto è troppo ampio e/o i suoi confini sono stati definiti in maniera confusa: meno è definito il progetto, più è simile ad un buco nero capace di attirare inconvenienti originati da altri progetti aziendali.

Conclusione
In un’innovazione di processo l’errore che spesso si rischia di commettere è quello di progettare il cambiamento (metodologie, tecnologie a supporto, corsi di aggiornamento, ecc.) in modo asetticamente “perfetto” non tenendo nella dovuta considerazione l’impatto “reale” che metodologie e tools possono avere sulle persone.
In pratica, si deve evitare di prendere a modello l’azienda media del settore in cui opera l’impresa e meccanicamente introdurre le soluzioni-tipo (metodologia, tecnologia, ecc.). Operando in questo modo, alcune imprese si sono trovate, di fatto, ad avere delle innovazioni “perfette sulla carta”, ma che non tenevano conto della realtà e che sono state sistematicamente rifiutate dalle persone che avrebbero dovuto utilizzarle e/o diffonderle (testimonial) sia in azienda sia presso i Business Partner (fornitori, canali di vendita, clienti finali).


Questo rigetto non sempre era dovuto solo all’innovazione in quanto tale, ma anche a fattori psicologici (timore di essere sostituiti in seguito al cambiamento) o al fatto che i nuovi processi, se non sono alimentati con input appropriati (strategie, dati necessari, ecc.) e continui nel tempo non possono essere gestiti correttamente e, quindi, contribuire al successo dell’impresa.
Da quanto esposto emerge che il processo di adozione dell’innovazione e di cambiamento non è semplice e va costruito intorno a vari fattori:

  • Approccio non solo metodologico o tecnologico, ma anche considerazione degli aspetti culturali, motivazionali e formativi.
  • Investimento visto dall’impresa come fattore di sviluppo e non come semplice costo.
  • Ricerca degli “innovation partner” (consulenti di management, vendor IT, Sistem Integrator, formatori, ecc.) giusti che possano dare adeguata attenzione alle esigenze dell’impresa oltre che qualità e continuità del servizio.
  • Comprensione da parte degli “innovation partner” delle logiche e delle problematiche di gestione tipiche di ciascuna singola impresa.
  • Coordinamento tra i vari “innovation partner” e tra questi e l’impresa.

Oscar Pallme (©, Luglio 2007)
Consulente di Business Strategy & Management (
www.pallme.com),
Segretario Generale AISM - Associazione Italiana Marketing (
www.aism.org)

 
 

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