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FOCUS ON MANAGEMENT BRANDING MEDIA INTERNATIONAL

Marketing & Innovazione: colore

 versione inglese
Del: 16/05/2008

La globalizzazione dei mercati è in continua evoluzione: lo scenario competitivo è caratterizzato dalla crescita dei “nuovi” concorrenti, originari dei “paesi emergenti”, che all’inizio erano molto aggressivi solo sui costi ed ora stanno diventando anche in grado di offrire qualità e di innovare. La novità di questo fine decennio è che qualità e innovazione non sono più appannaggio esclusivo di alcune imprese o paesi storicamente più sviluppati.

In questo contesto, il colore può essere un fattore competitivo perché in grado di completare le caratteristiche dell’offerta (prodotto/servizio, processi, brand, web, ecc.), di differenziarla e quindi di favorirne il successo.
La scelta del colore è importante non solo nella fase di ideazione e sviluppo dei nuovi prodotti ma anche nella fase di rilancio dei prodotti presenti sul mercato. Infatti, a causa dell’elevato livello competitivo è sempre più breve il ciclo di vita dei prodotti e il colore è una delle variabili su cui operare per rinnovarli e mantenerli vitali.

Analizziamo il rapporto di causa-effetto tra colore e innovazione, sia primaria (tecnologia, metodologia, ecc.) sia indotta (prodotto[, processo, ecc.), che esiste in alcuni casi reali: cerchiamo di comprendere se è il colore che determina l’innovazione o se è l’innovazione che permette l’adozione di colori particolari o, infine, se non si tratti di un “loop”(circolo chiuso e iterattivo).

Il caso Benetton
La Benetton, negli anni settanta ed ottanta del 20° secolo, è stato un caso esemplare di successo alla cui base vi erano sia alcune “geniali” visioni innovative sia la capacità di realizzarle.

La prima innovazione è stata il collegamento, attraverso una rete informatica, delle casse dei negozi monomarca con la sede centrale, in modo da avere in tempo reale informazioni sulle vendite e la percezione degli orientamenti del mercato. La seconda è stata la “tintura in capo”, che consente di colorare i capi alla fine del ciclo produttivo, all’ultimo momento prima della spedizione, secondo i dettami della moda e le richieste del mercato.

Tutto ciò ha richiesto
1. Una codifica dei prodotti accurata e un controllo “remoto” costante delle vendite presso i franchisee, al fine di percepire in tempo reale le esigenze e i desideri dei clienti
2. Il coordinamento dei Business Partner (negozi in franchising, laboratori dei terzisti, fornitori, ecc.) e delle proprie unità, al fine di soddisfare in tempo (“on time”) i clienti
Il risultato è stato quello di riuscire a colorare i capi praticamente sul venduto, risparmiando sui costi di magazzino, anche se scorte limitate di capi “non tinti” sono state mantenute per rispondere rapidamente a richieste improvvise dei clienti.

In questo caso, innovazione indotta è stata sia la “tintura in capo” (processo) sia le collezione multicolori (prodotto), mentre innovazione primaria sono state tecnologia (informatica, produttiva, ecc.) e metodologia (marketing, controllo, organizzazione, ecc.). Infine, non dimentichiamo il colore e l’innovazione nella comunicazione con le campagne pubblicitarie (manifesti, slogan, ecc.) e le foto “shocking” di Oliviero Toscano. Il tutto ha prodotto un’innovazione a 360° (innovazione di business)ed il successo dell’impresa.

Il caso Swatch
La presenza sul mercato degli orologi svizzeri era crollata negli anni ’70 del 20° secolo per varie cause: focalizzazione sugli orologi meccanici, superati prima dai “nuovi” orologi digitali e poi da quelli al quarzo; comparsa dei produttori giapponesi (Casio, Seiko) molto aggressivi in termini sia di marketing sia di innovazione; crisi economica successiva alla shock petrolifero che aveva ridotto notevolmente la richiesta di beni di lusso.

Il progetto Swatch fu ideato per rivitalizzare l’industria svizzera. Alla base del nuovo tipo di orologio vi era un nuovo “concetto” (innovazione di prodotto): stile casual, divertente, colori nuovi e relativamente economico. L’acronimo Swatch è la contrazione di "second" + "watch". La prima collezione di 12 modelli Swatch fu presentata nel 1983. Il piano prevedeva un obiettivo delle vendite di 1 milione di orologi per il 1983 e di 2,5 milioni per l’anno successivo, supportato da una campagna di marketing aggressiva e un prezzo standard di 50 SFr, veramente competitivo per un orologio svizzero.

Rispetto agli orologi convenzionali, uno Swatch era dell’80% più economico da produrre, grazie alla riduzione del numero di componenti dai circa 91, cifra standard fino a quel momento, a solo 51 e all’assemblaggio completamente automatizzato (innovazione di processo).

Gli swatch hanno raggiunto il picco di popolarità verso la metà degli anni 80, quando vennero aperti gli "Swatch Stores", una serie di negozi che vendevano solo orologi Swatch. In questi anni Swatch associa gli orologi ad artisti famosi, dando così spessore a un prodotto che fino a quel momento era stato prevalentemente un accessorio per giovani. Nel tempo, Swatch ha anche differenziato la propria offerta con differenti tipi di orologi: corpo in metallo, subacquei, per bambini, ecc.

In conclusione, Swatch non è stato un episodio ma un “vero” progetto innovativo di business (design a 360°): competitività da raggiungere attraverso la cultura del progetto applicata non solo all’estetica e alla funzionalità dell’offerta, ma al business nel suo insieme. Il Gruppo Swatch è oggi l’impresa di orologi, forse, più grande al mondo e controlla numerosi marchi svizzeri di lusso, come ad esempio: Longines, Omega, Tissot, ecc.

Il caso iMac della Apple
Prima del 1998 i computer erano dominati da colori smorti: il fine quello di avere una massa poco appariscente e di farla scomparire nell’ambiente. Dopo il 1998 il mondo dei PC scoprì il colore: la grande innovazione di Apple è stata l’uso del colore che rendeva ancora più “simpatici” i suoi PC, già noti per la semplicità d’uso.

In pratica, Apple ha cambiato il volto del PC che acquista una personalità, diventa oggetto anche d’arredo da esporre in casa per osservarlo nei vari momenti del giorno. Il colore ha vinto la repulsione che la gente aveva verso il computer !
Tutto ciò è stato possibile grazie ad una nuova tecnologia (innovazione primaria) che permetteva colori con effetti diversi (innovazione indotta). Il problema infatti non è creare una tinta “nuova”, dato che forse ci sono già tutte; bisogna reinterpretare i colori, miscelarli, diluirli e applicarli in altro modo, con processi industriali nuovi (innovazione di processo).

Nel corso dei vari anni Apple ha lanciato nuove versioni di PC sempre in linea con la filosofia di base del progetto: dovevano essere per tutti gli utenti che volevano usare i PC senza impazzire, dovevano essere semplici e simpatici.

Il caso Smart
Alla fine del 20° secolo viene rimesso in discussione sia il concetto di qualità della vita sia quello di mobilità individuale. Da un lato c’è la necessità di ridurre il traffico nei centri urbani, sempre più congestionati, dall’altro il desiderio di una libertà di movimento ancora maggiore. Due esigenze contrapposte ed apparentemente inconciliabili.

Un problema che Daimler-Benz e Swatch si sono poste ed al quale hanno dato una risposta intelligente: Smart, una city-car a due posti (innovazione di prodotto). Non si tratta solo di un’auto. E’ l’espressione di una nuova visione: quella di cercare (e trovare) il massimo piacere nella riduzione all’essenziale.

L’idea rivoluzionaria alla base della Smart si concretizza anche nel design: ogni linea ha una funzione precisa, le forme concretizzano i principi che ne hanno ispirato la creazione. Dalla cellula di sicurezza ai pannelli esterni (BODYPANELS) intercambiabili, passando per le maniglie delle portiere, tutto è espressione di un “nuovo” concetto. In particolare, la possibilità di sostituire “facilmente” i pannelli di plastica per cambiare colore alla propria auto senza necessità di ricorrere al carrozziere.

Non è un caso che l’idea creativa originaria di questo progetto sia stato del Gruppo Swatch che aveva già innovato gli orologi.

Il caso Issima
Levissima, azienda di acque minerali e soft-drink, propone delle confezioni studiate su misura per particolari target di consumatori che hanno bisogno di idratarsi nei momenti in cui sono fuori casa, all’aria aperta, a scuola, o mentre praticano attività sportiva. In questo contesto si inserisce la bottiglia “Issima” da 33 cl dedicata ai bambini.

Si tratta di un prodotto innovativo nato per rassicurare le mamme con la garanzia della purezza dell’acqua Levissima e soddisfare i bambini grazie al contenitore “giocoso e divertente”, creato per loro a forma di borraccia. A differenza delle normali bottiglie per acqua minerale che sono trasparenti, questa borraccia è colorata per attrarre la fantasia dei bambini. Il contenitore, in plastica morbida e “squeezable”, è facile da trasportare e da afferrare anche da mani piccole grazie a zigrinature antiscivolo. Inoltre, il tappo sport “apri e chiudi” garantisce la massima sicurezza e igiene ed è dotato di frangiflusso per regolare la fuoriuscita di acqua. La chiusura ermetica fa si che il tappo nel punto in cui si appoggiano le labbra non sia a contatto con agenti esterni, inoltre un frangiflusso impedisce che l’acqua fuoriesca in misura elevata, bloccando il flusso dopo sole poche gocce.

Issima dispone anche di un sito web attraente non solo nella grafica ma anche nei contenuti, il cui obiettivo è di affiancare alla parte ludica una funzione didattica (innovazione di marketing). In questo modo i bambini, oltre a divertirsi, vengono guidati alla conoscenza dell’acqua: si può giocare, imparare l’importanza dell’acqua per il nostro organismo e conoscere il mondo di “Issimo”, il simpatico bambino virtuale che, insieme al suo gruppo di amici, è il protagonista di tanti giochi educativi e divertenti.

Occasione mancata per assenza di colore
L’Italia è tra i primi sette mercati al mondo come acquisto di apparecchi elettronici di consumo (radio, DVD, TV, autoradio, cellulari, ecc.). Purtroppo, a differenza degli altri mercati di pari o maggiori dimensioni, quasi nessuno dei prodotti disponibili deriva da un progetto originale di imprese italiane e solo una quota modesta è prodotta in Italia.

Questa è una delle occasioni mancate del Sistema Italia: vediamo in particolare il caso degli apparecchi televisivi. Esistevano varie imprese italiane che producevano apparecchi TV, alcune anche di ottimo livello. Un esempio è Brionvega che grazie alla cura per i particolari e a un design all’avanguardia, curato dai designer Marco Zanuso e Richard Sapper, aveva raggiunto una fama internazionale: i suoi prodotti sono stati esposti nei più famosi musei del mondo.

Purtroppo, mentre in USA i primi programmi a colore erano iniziati nel 1953 e in Europa nel 1967, in Italia la RAI, che allora operava in condizioni di monopolio, ebbe l’autorizzazione governativa solo nel 1977. La conseguenza fu che l’industria italiana arrivò impreparata all’inizio delle trasmissioni a colori e fu sopraffatta in pochi anni dai produttori stranieri che avevano avuto almeno dieci anni di vantaggio per metabolizzare la nuova tecnologia, sviluppare nuovi prodotti e i relativi processi produttivi.

In pratica, un veto governativo all’inizio delle trasmissioni a colore in Italia finì per distruggere l’industria italiana degli apparecchi televisivi.

Il ruolo del Marketing
Per quanto riguarda il Marketing, è bene precisare che non si tratta di una disciplina teorica o di un dipartimento isolato. Se ben interpretato, è un “modo di lavorare” trasversale all’organizzazione (impresa, ente, ecc.) che riesce ad orientare “in tempo” la gestione verso la soddisfazione dei bisogni “reali” del mercato. Uno dei suoi compiti consiste nel conoscere bene sia l’utilizzatore del prodotto sia l’influenzatore nel processo d’acquisto e, quindi, nel comprendere le loro abitudini ed esigenze per poter determinare come il prodotto deve sviluppare il proprio “carattere”.

Per questo motivo, nella “job description” di ciascuna posizione, sia di front-office sia di back-office, esistente in un’organizzazione dovrebbe essere spiegato anche il modo in cui tale posizione interagisce con il mercato ed è coinvolta nella relazione con il cliente.

La capacità di identificare in anticipo i bisogni latenti dei clienti, anche i bisogni immateriali, combinata con la forza del design e dei valori connessi, è alla base di un nuovo modello di business in grado di innescare nelle imprese un ciclo di innovazione a 360° (innovazione di business).

L’obiettivo dell’impresa "vincente" proiettata nel futuro, è la competitività da raggiungere attraverso la cultura del marketing e del progetto applicata non solo all’estetica e alla funzionalità dell’offerta ma anche alla comprensione dei bisogni del cliente, soprattutto dei bisogni futuri.

Oscar Pallme
www.pallme.com

 
 

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