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FOCUS ON MANAGEMENT BRANDING MEDIA INTERNATIONAL

Vendite & Innovazione: gestione del territorio e del tempo

Del: 22/07/2008

La metodologia che verrà illustrata è relativa al processo [1] “visite Clienti”, quindi ai venditori, ed applicabile sia a grandi imprese sia a piccole imprese con pochi dipendenti e pochissimi venditori.


Attitudine dei Venditori nella relazione con i Clienti.

Per raggiungere e mantenere nel tempo una posizione di leadership, è necessario massimizzare il valore potenziale dei Clienti. Per raggiungere questo obiettivo è fondamentale che l’impresa nel suo complesso ed i venditori in particolare sappiano gestire una relazione con i Clienti che sia:
• di lungo periodo, cioè stabile e continua nel tempo;
• profittevole, sia per l’azienda che per il Cliente;
• pianificata opportunamente, sulla base del potenziale di ciascun Cliente.

Purtroppo non tutti i venditori amano pianificare la propria attività. Analizzando il loro modo di lavorare, risulta che anche se sono bravi a vendere e a fornire consulenza al Cliente, non sempre lo sono dal punto di vista organizzativo (metodo di lavoro, pianificazione del tempo e del territorio, frequenza visite, ...).

Solo alcuni venditori sono già in grado di pianificare il proprio lavoro in modo opportuno perché spontaneamente orientati all’organizzazione. Invece, la maggior parte è più orientata a inseguire le urgenze e le esigenze dei Clienti che a pianificare il proprio lavoro in modo opportuno per poter raggiungere gli obiettivi programmati. Questa seconda tipologia di venditori percorre quotidianamente centinaia di chilometri, dedicando la maggior parte del tempo agli spostamenti, e spesso non organizza preventivamente le visite (situazione ordini, pagamenti, reclami, ecc.).

Da analisi effettuate risulta che il tempo di contatto con il Cliente può anche essere inferiore al 30%, mentre il 70% è perso in viaggi auto e tempi di attesa a causa di appuntamenti non ben pianificati.
Alla base di questo comportamento re-attivo [2] vi è il fatto che non tutti i venditori sono orientati all’organizzazione e, quindi, in grado di agire pro-attivamente [3]. Esistono, quindi, ampi spazi di miglioramento.


Innovazione di processo: 3 innovazioni coinvolte.

La performance dei venditori può migliorare incrementando le loro competenze [4] professionali e fornendo loro una metodologia [5] adeguata. In pratica, la relazione con i Clienti è soprattutto metodologia, organizzazione e cultura: cioè un modo di lavorare. La tecnologia adoperata è solo un fattore a supporto della metodologia e delle competenze dei venditori.

La competenza è “innovazione di base”, mentre metodologia e tecnologia sono “innovazioni primarie”.
L’innovazione indotta dall’unione di queste tre innovazioni è il modo di lavorare “nuovo” cioè un processo  di vendita (visite Clienti) “nuovo”.

Analizziamo il processo “visite Cliente”. Si tratta di un insieme organizzato di attività e decisioni relative a: analisi e classificazione Clienti; suddivisione territorio in settori; pianificazione visite; effetuazione visite; stesura ed invio feedback. L’output del processo è sia il servizio al Cliente, destinato ad un “Cliente esterno”, sia il feedback, destinato ai “Clienti interni” (es: direzione vendite, ecc.).

La metodologia proposta, alla base del nuovo modo di lavorare dei venditori, è molto semplice e prevede giorni dedicati alle visite pianificate dei clienti e giorni “jolly”, liberi per imprevisti e urgenze (es. chiudere offerte, ...). E’ necessario:

1. valutare la potenzialità dei Clienti e la loro importanza per la ns. azienda sulla base di dati storici (valore fatturato e suo andamento nel tempo, margini, contestazioni, ...) e del giudizio dei venditori (penetrabilità, possibilità del Cliente di crescere sul mercato, nuove necessità del Cliente, …);
2. suddividere i Clienti in categorie (“cluster”), ad esempio cinque, in base alla loro potenzialità e all’importanza per la ns. azienda;
3. assegnare a ciascuna categoria una frequenza di visita (es.: Cliente A visitato tutti i mesi, Cliente B ogni due mesi, Cliente C ogni tre mesi, Cliente D ogni sei mesi, Cliente E una volta all’anno);
4. suddividere il territorio assegnato a ciascun venditore in settori, ciascuno corrispondente a un giorno di lavoro. Il settore va dimensionato insieme al venditore in base al numero/densità dei Clienti, alla loro importanza, alle condizioni della viabilità;
5. rivedere periodicamente la categoria (cluster) di ciascun Clienti, la frequenza visite, la dimensione dei settori.

L’obiettivo è quello di fornire un servizio a tutti i Clienti, ma anche di orientare il tempo del venditore verso i Clienti a più alto potenziale.

Ad esempio si può suddividere il territorio in 16 settori, ciascuno corrispondente a un giorno di lavoro. In ogni settimana si possono prevedere quattro giorni dedicati alle visite pianificate dei Clienti e il quinto, giorno “jolly”, libero per imprevisti e urgenze (es. chiudere offerte, ...). In tal modo, un venditore visita in un mese tutti i 16 settori.

Si noti che questa metodologia non richiede necessariamente l’uso di un PC: è pura organizzazione di lavoro che può basarsi sull’uso di tabulati (moduli cartacei). Questo sottolinea e supporta il fatto che questa innovazione di processo non è solo tecnologia ma soprattutto metodologia: è molto più importante l’aspetto organizzativo. Il primo step del progetto riguarda l’organizzazione, la cultura e la metodologia: in pratica il modo di lavorare.


Un caso reale nel settore B2B.

L’impresa è leader nello sviluppo, nella produzione e nella commercializzazione di prodotti e sistemi per il settore delle costruzioni (engineering and contracting, installazioni meccaniche ed elettriche, edilizia, ecc.). Eroga anche consulenza tecnica per progettisti e tecnici.

Una rete capillare di punti vendita su tutto il territorio affianca l’attività di venditori attivi sul campo, di un servizio Clienti centralizzato e di una divisione per consulenze tecniche. Un centro polifunzionale riunisce un servizio logistico, completamente automatizzato, un’officina riparazioni per assistenza e un centro formazione.

Questa impresa, nell’implementare il progetto, ha utilizzato inizialmente dei tabulati cartacei con le proposte visite del giorno: sulla base della potenzialità dei Clienti di ciascun settore era proposto al venditore una lista di 20/30 Clienti per le visite del giorno. Nel tabulato vi era anche lo spazio per le risposte mediante caselle da sbarrare (visitato, chiuso ordine, effettuata dimostrazione, modifica classe Cliente, ...). Tutti i tabulati venivano poi trasmessi a una società esterna che effettuava l’inserimento dei dati nel sistema informativo e tutto questo ciclo permetteva di alimentare la gestione del territorio.

La metodologia è stata introdotta gradualmente partendo con un progetto pilota che ha coinvolto tre aree ed è durato due anni. Già dopo un anno il fatturato delle tre aree pilota era cresciuto di oltre il 20% ri-spetto all’anno precedente, mentre le altre aree avevano realizzato un incremento nettamente inferiore. Si è anche riscontrato che il tempo di contatto era diventato il 42% e questo era alla base della nuova performance: più tempo il venditore passa con il Cliente maggiore è la probabilità che si concretizzino ordini (operazioni di up- e cross-selling).
Anche nel secondo anno si è riscontrato che le aree pilota avevano una performance migliore delle altre aree (circa + 10%): ciò confermava la validità di questa metodologia.
I costi sostenuti nell’implementazione sono stati solo quelli vivi (data entry, tabulati, spedizione postale, formazione) ampiamente coperti dal 10% di incremento fatturato rispetto alla media aziendale.

Solo a questo punto, dopo il ritorno positivo dell’investimento in “innovazione di metodologia”, è stato deciso di investire in “innovazione di tecnologia” (software e altri tool informatici) a supporto della metodologia. La prima versione di questa tecnologia ICT è stata data alle tre aree pilota: il risultato è stato la conferma della bontà del metodo di lavoro con in aggiunta la qualità di un sistema informatico che permetteva anche di consultare on-line i dati del Cliente. Il collegamento con il sistema informativo centrale era wireless, mediante cellulare Gsm. I venditori periodicamente sincronizzavano i dati: fornivano i report delle visite effettuate, scaricavano i dati aggiornati dei Clienti e i programmi del giro visite. In pratica, era stato eliminato totalmente il giro di carta per le tre aree pilota.

Contemporaneamente, per tutte le altre aree è partito il roll-out della metodologia mediante tabulati: il focus era sull’apprendimento del metodo di lavoro. In linea con la filosofia aziendale, la tecnologia andava introdotta solo dopo aver diffuso e fatto “digerire” la metodologia. Il roll-out della tecnologia a tutta la forza vendite è durato tre anni. Si è data priorità alla formazione, al cambiamento culturale, al tempo necessario per assorbire e metabolizzare questo nuovo metodo.

Nel frattempo il programma software (SFA [6]) è diventato sempre più evoluto e funzionale con molte informazioni in più: in pratica, si è avvicinato a un moderno CRM. Quello che ancora manca è la condivisione delle informazioni tra i tre canali di contatto (venditori presso i clienti, negozi, call-center). In pratica, fino a questo stadio il progetto ha coinvolto solo la forza vendite, uno dei tre canali di contatto dell’azienda. In un prossimo articolo esamineremo lo sviluppo ulteriore (CRM e  condivisione delle informazioni per la gestione pro-attiva dei Clienti).

© Oscar Pallme
Consulente di Business Strategy & Management
(web:
www.pallme.com; e-magazine: http://managementeinnovazione.blogspot.com), 
Socio AISM - Associazione Italiana Marketing (
www.aism.org)


[1] Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output (materiale o immateriale; tangibile o intangibile; fisico o informativo) richiesto da un Cliente. L’output del processo destinato ad un “Cliente esterno” e/o a un “Cliente interno” che utilizza l’output di quel processo come input necessario per altri processi aziendali.
[2] Essere "reattivo" (cioè, avere un "approccio reattivo") significa essere capace di reagire ad un evento, ma non di prevederlo anticipatamente. Pertanto, l’Azienda ed il management non sono in condizioni di predisporre anticipatamente un piano d’azione nè possono tentare di controllare la causa dell’evento: reagiscono solo dopo che l’evento è già entrato in collisione con il sistema Azienda. In conclusione, essere reattivi significa accorgersi dei cambiamenti quando sono già in atto
[3] Essere pro-attivo (cioè, avere un approccio "pro-attivo") significa avere mentalità e abilità per operare con il supporto di metodologie e tool che mettono in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune in tempo.
[4] Competenza è la capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono
[5] Metodologia èl’insieme di metodi, regole, modi di agire utilizzati da una disciplina: nel presente caso la scienza del management. Il termine metodo, dal greco méthodos (inseguire, andare dietro), è l’insieme dei procedimenti messi in atto per ottenere uno scopo o determinati risultati.
[6] Sales Force Automation

 
 

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