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Negoziare, arte da manager

Del: 15/04/2005

In esclusiva, la prima parte dell’intervista di di José Salibi Neto pubblicata su giornale spagnolo Gestioni- vol. 4, a William Ury.

Uno dei maggiori specialisti in negoziazione e risoluzione di conflitti a livello mondiale, William Ury è co-fondatore della Harvard Negotiation Projet. Ha scritto, con Roger Fisher, il best–seller Getting to Yes. Durante il World Business Forum di Milano tratterà il tema della negoziazione, di cui parla in questa intervista.


La svolta decisiva nel prendere decisioni –un processo sempre più orizzontale– assieme alla globalizzazione dell’economia e delle comunicazioni, hanno dato luogo all’urgente necessità di riformulare gli stili tradizionali della negoziazione.
La maggior interdipendenza tra questi fattori è però sinonimo di conflitti, che ormai non possono essere risolti con un ordine autoritario. Perciò, il futuro del mondo –imprese incluse– dipenderà dalla capacità di negoziazione delle persone.

William Ury è teorico delle modalità cooperative e sostiene che capire le premesse culturali del potenziale socio o cliente sarà la sfida centrale e la garanzia di successo di qualsiasi negoziatore. Inoltre, pone in primo piano il valore dell’apprendimento reciproco e lo sviluppo di rapporti fruttiferi, che hanno lasciato molto indietro la classica abilità di patteggiare.

Lei ha detto che stiamo vivendo in un’era di negoziazione. Come e perché si manifesta questo fenomeno?
Tanto nel business, come nella politica e nella vita familiare, si sta gestendo una rivoluzione. È una rivoluzione non ancora proclamata, che riguarda il modo in cui la gente prende le decisioni. Si pensi alle imprese. Man mano le organizzazioni piramidali si appiattiscono, fino diventare reti di lavoro, la forma del processo decisionale non è più verticale. La presa di decisioni orizzontale è, in sè stessa, una negoziazione. Allo stesso tempo, affinchè si esegua il lavoro, i manager di una compagnia dipendono da dozzine di individui sui quali non possono esercitare un controllo diretto. E siccome ad essi risulta impossibile imporre una decisione, sono costretti a negoziare.
Questa nuova realtà si applica perfino all’ambito militare –l’organizzazione piramidale per eccellenza–, in cui la gente è abituata a impartire ordini e ad essere ubbidita immediatamente. 

Quali sono oggi le sfide specifiche che affrontano i negoziatori?
Nel mondo manageriale sempre più spesso la responsabilità del lavoro è affidata a equipes e forze di lavoro. I business si realizzano attraverso associazioni e alleanze strategiche. E la crescita spesso si raggiunge mediante fusioni e acquisizioni. Ciascuna di queste esige una continua negoziazione e, man mano che l’ambiente degli affari si modifica, si impone la rinegoziazione. Quindi, l’unica opzione che abbiamo è imparare a prendere le decisioni insieme ai nostri interlocutori. Ma non è un compito semplice. Se ci è difficile affrontarle in gruppi di sei persone, è assai più difficile quando sono 60, 600 o 6000. Inoltre, la globalizzazione impone la sfida di “giungere al sì” tra culture differenti. Come si fa a comunicare con efficacia ed ad imparare a lavorare insieme? Questa forse sia la grande sfida del XXI° secolo.

Qual è l’effetto della globalizzazione sulle negoziazioni?
La progressiva interdipendenza significa più conflitti. Qualsiasi membro di una famiglia può riscontrare che le lotte tra coloro che dipendono in modo stretto gli uni dagli altri sono le più problematiche. Quanto più interconnesse diventano le tribù del mondo, più insistono nell’autodeterminazione. L’integrazione europea, ad esempio, intensificò l’attività dei movimenti separatisti: i vaschi ed i catalani in Spagna, gli scozzesi ed i gallesi in Gran Bretagna, i bretoni ed i corsi in Francia.
Se possono condividere la prosperità e la sicurezza della grande Europa, si chiedono come mai ricevono ordini da Madrid, Londra o Parigi. Man mano che la rete si espande e si irrigidisce, è sempre più vulnerabile al conflitto distruttivo.
La controversia non solo reca danno alle parti direttamente coinvolte, ma anche ai popoli più lontani. Nel 1973, la guerra in Medio Oriente scatenò una crisi petrolifera globale. Nel giugno 1998, lo sciopero dei lavoratori di uno stabilimento della General Motors, in Michigan, costrinse le fabbriche di tutto il paese a licenziare 146.000 lavoratori e, inoltre, provvocò una caduta del 1% nella crescita economica generale durante un periodo di sei mesi. Ciò significa che il futuro politico ed economico dipende, più che mai, dalla nostra capacità di negoziare.

Lo stile della negoziazione sta cambiando?
Certo. Tradizionalmente, la negoziazione ha avuto la curiosa qualità di “vincere e perdere”; era considerata solo un’altra forma di guerra. Sempre più, nonostante, la gente cerca metodi per arrivare a soluzioni che implichino beneficio reciproco. Perfino le corporazioni più grandi del mondo stanno scoprendo la necessità di negoziare in maniera cooperativa. General Motors ad esempio conformò un’alleanza strategica con Toyota, IBM fece lo stesso con Fujitsu.
Gli impiegati e i manager di imprese stanno imparando che devono lavorare uniti. Per competere nel mercato attuale è indispensabile cooperare, cioè negoziare con uno stile cooperativo. Ho avuto molte opportunità di verificare, nel mio lavoro, che rigidissimi dirigenti sindacali e manager scettici gradualmente sono giunti alla conclusione che la “negoziazione orientata al beneficio reciproco” produce risultati più tangibili che cercare la sconfitta dell’altra parte. “Andare d’accordo; questo è il nostro vantaggio di concorrenza”, mi ha detto un dirigente sindacale che in passato era stato fermo fautore dello scontro.

La prossima settimana pubblicheremo la seconda parte dell’intervista.

 
 

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