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Manager e negoziazione

Del: 20/04/2005

In esclusiva, la seconda parte dell’intervista di di José Salibi Neto pubblicata su giornale spagnolo Gestioni- vol. 4, a William Ury.

Uno dei maggiori specialisti in negoziazione e risoluzione di conflitti a livello mondiale, William Ury è co-fondatore della Harvard Negotiation Projet. Ha scritto, con Roger Fisher, il best–seller Getting to Yes. Durante il World Business Forum di Milano tratterà il tema della negoziazione, di cui parla in questa intervista.


Che cos’è cambiato nel suo pensiero dopo aver scritto Getting to Yes e Getting Past No?
Ciò che per prima cosa mi viene in mente è l’importanza della cultura per il successo di una negoziazione. Le premesse culturali influenzano tutto il processo: dal tempo che richiederà, alla natura del rapporto, al tipo d’accordo da raggiungere. In genere però non siamo consapevoli delle nostre premesse culturali.
Come i pesci che non possono vedere l’acqua in cui nuotano, non possiamo vedere la cultura in cui siamo immersi. Perciò è utile l’esempio di un’impresa giapponese che era sul punto di impegnarsi in una joint-venture con una compagnia degli Usa. Prima di inviare la sua èquipe di manager negli Usa, li sottopose ad una settimana di “sensibilità culturale”. Al contrario di ciò che si potrebbe supporre, l’accento non fu messo sulla cultura statunitense, ma su quella giapponese. I giapponesi avevano bisogno di essere previamente consapevoli delle proprie premesse culturali, per poter poi capire come queste fossero percepite dagli statunitensi: ciò avrebbe consentito loro di essere più sensibili alla cultura dei nuovi soci. Per gli statunitensi, ad esempio, il tempo è oro. La nostra probabilmente è la cultura più impaziente della Terra. Gran parte del resto del mondo, tuttavia, considera il tempo come sinonimo di relazione, come opportunità di stabilire relazioni nel lungo termine, spesso necessarie alle negoziazioni produttive. Ma l’immediatezza è uno degli attributi dell’era dell’informazione.

Come influisce in una negoziazione il fatto che la gente desideri che questa sia rapida?
Il tempo è essenziale in una negoziazione. La necessità di agire con rapidità significa, con un apparente paradosso, che si deve decelerare il ritmo. Le negoziazioni richiedono tempo. Stabilire relazioni basate sulla fiducia richiede tempo. È possibile negoziare in modo rapido ed efficiente, ma solo se prima è stato investito tempo nello sviluppo di un rapporto di mutua fiducia. Consideriamo ora la negoziazione tra l’inversore statunitense Warren Buffett e Thomas Murphy, presidente di Capital Cities. Entrambi progettavano, con il denaro di Buffett e il management di Murphy, di acquisire il canale televisivo ABC: dovevano accordarsi sulla quantità ed il prezzo delle azioni che avrebbe ricevuto Buffett.
È stata una negoziazione di 500 milioni di dollari e si è realizzata telefonicamente. Buffett domandò a Murphy cosa avesse pensato. “Probabilmente lei ha una migliore idea”, replicò Murphy. Buffett avanzò una proposta. Murphy l’accettò.Trenta secondi furono sufficienti. E l’accordo dimostrò di essere vantaggioso per entrambi i soci. Ma funzionò perché tutti e due avevano già sviluppato un rapporto di fiducia. Perciò era irrilevante da chi fosse stata fatta la proposta; ognuno sapeva di poter fidarsi dell’altro. Come investiamo in nuovi processi negoziali e in ristrutturazioni per ottenere maggior efficienza, dobbiamo anche investire in relazioni fruttifere. Il motto del negoziatore di successo è: “Avanzare lentamente per andare più in fretta”.

Avverte cambi nel processo per gestire una negoziazione?
Nella negoziazione tradizionale l’80 per cento è patteggiamento.
Nel nuovo modo di negoziazione, l’80 per cento è apprendimento.
Le migliori soluzioni si ottengono da un processo di apprendimento che coinvolge entrambe le parti.
Queste devono agire come soci che condividono un’informazione su un problema, sui loro relativi interessi e sulle soluzioni potenzialmente creative. In questo modo il risultato finale è, spesso, qualcosa che nessuna delle parti avrebbe immaginato prima di iniziare la negoziazione. Perció, occorre dedicare la prima metá del processo a creare affinitá e ad esplorare il problema, a cercare di imparare dall’altra parte. Raccomando sempre di non cominciare con un prezzo o di prendere una posizione: queste sono materia per la seconda metà del processo.

Considera che la rivoluzione digitale stia spersonalizzando la negoziazione?
Con la comunicazione elettronica, da un lato, ci sono meno contatti faccia a faccia. Però la posta elettronica permette agli individui di diversi livelli manageriali di poter comunicare con maggiore profondità e attraversare ogni tipo di frontiere. In questo senso, è possibile dire che la comunicazione elettronica contribuisce a “ripersonalizzare” relazioni che, in passato, si svolgevano attraverso intermediari.
Il paradosso della rivoluzione digitale è stato ben espresso da una frase di John Naisbitt: “Alta tecnologia, alto contatto”.
In altre parole, quanto più utilizziamo i mezzi elettronici di comunicazione, più dobbiamo investire nelle relazioni personali e più dobbiamo essere attenti alle persone con le quali ci relazioniamo.
Insomma, non negoziamo con i computer ma con esseri umani di carne e ossa, i quali hanno emozioni, differenti percezioni della situazione, differenti credenze e attitudini, e differenti stili di comunicazione. Tuttavia, la spersonalizzazione ha un vantaggio: ci permette di separare la persona dal problema, e di concentrarci effettivamente sul problema da risolvere.

Leggi la prima parte dell’intervista, clicca qui!

 
 

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