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SAS Forum: il futuro � gi� qui

Roberta Masella — 2011-05-16T23:00:00+01:00

� partita oggi a Milano l�edizione 2011 di SAS Forum Italia, il convegno per conoscere idee innovative in ambito Business Intelligence e Business Analytics e per trovare risposte alle esigenze di ciascuna area aziendale.

L�appuntamento annuale si conferma momento di confronto e aggiornamento primario per manager e imprenditori. �Intuizione, trasformazione, successo, sfida, sono alcune parole che caratterizzano l�edizione di quest�anno, perch� siamo convinti che il cambiamento � alle porte e sovvertir� i capisaldi della legge della domanda e dell�offerta � dichiara Marco Icardi, Amministratore Delegato di SAS Italia. - Confrontarsi e dialogare con clienti, partner e con tutto l�ecosistema � fondamentale per cambiare le prospettive e raggiungere traguardi realistici e credibili. In questa giornata appare evidente, dalle presentazioni e dalle testimonianze dei protagonisti, come le nostre soluzioni e le nostre competenze, unite a quelle dei nostri partner, permettano di attuare modelli di business innovativi e accompagnare le aziende nelle sfide che le attendono�. La sostenibilit�, uno dei principali driver dell�innovazione e impegno inderogabile per le generazioni a venire, � una priorit� per SAS.

Nella mattinata si � svolto il convegno d�apertura, in cui � stato approfondito quanto detto da Marco Icardi sul cambiamento che modificher� i parametri di valutazione economica. Durante il convegno, dal titolo �Accadde domani�, sono stati affrontati anche temi come l�obsolescenza delle attuali modalit� di progettare prodotti e servizi, delle sfide nella pianificazione delle strategie di marketing mix e delle nuove logiche di processi e business.

Durante il suo intervento, Icardi ha inoltre parlato delle ultime novit� in casa SAS come ad esempio SAS Open Innovation: il neonato sito per raccogliere e condividere le applicazioni SAS. Nato dal progetto vincente di SAS Generazione Y 2010, ha l�obiettivo di favorire l�innovazione continua nell�uso del software da parte di clienti, universit� e partner e facilitare l�interscambio di applicazioni sviluppate all�interno della stessa piattaforma, oltre a favorirne l�uso nelle Universit� italiane. Le applicazioni disponibili all�interno del sito apportano significativi benefici in termini di comprensione dei fenomeni, supporto alle decisioni e competitivit�. Non solo: al via anche il nuovo percorso formativo SAS Learning e Experience che si rivolge a figure senior professional di clienti e partner SAS che vogliono innovare e arricchire le proprie competenze e skill in ambito Business Intelligence e Analytics.

Dopo l�intervento di Marco Icardi, a parlarci di futuro � il Professore Vito Di Bari, definito the new European guru of innovation dal Financial Times. Acclamato futurologo e autorit� nel campo dell�innovazione che, esplorando il futuro della tecnologia applicata alla vita quotidiana, ha introdotto il come e il perch� le nostre vite potranno cambiare grazie all�innovazione.

A seguire si � svolto l�innovativo talk show sul tema della valorizzazione dei saperi, moderato da Carlo Alberto Carnevale Maff�. Il principio base � che la vera innovazione parta da una dimensione a tre livelli: personale, organizzativa e di business. Occorre declinare la propria visione del rapporto con l�innovazione (dimensione personale) a livello organizzativo (team innovativo, ricerca e sviluppo, tecnologia) e a livello di business (prodotto, mercato, cliente). Per fare tutto ci� la tecnologia dell�informazione e, in particolare, gli Analytics giocano un ruolo fondamentale per agevolare il duplice passaggio: individuo-organizzazione, organizzazione-mercato.

Nel pomeriggio sono poi iniziate le sessioni parallele, momenti di approfondimento sull�uso di tecnologie e soluzioni innovative nelle diverse aree aziendali e settori merceologici, che spaziano dall�Adeguamento alla normativa Basilea III alla Social Media Analysis, dall�ottimizzazione dei processi della Supply Chain al Fraud Management. Tra gli altri hanno portato la propria testimonianza E.On IT Italia, Edipower, Insiel, Lombardia Informatica, Matrix, Regione Lombardia, SEC Servizi, SGM Distribuzione-Marco Polo Expert, Thun, Universit� di Milano-Bicocca.

Per concludere la giornata Matt Ledding, esperto di Juggling Management ha dimostrato a tutti i presenti che modificare abitudini di comportamento e abbandonare i vecchi schemi di pensiero non � faticoso come si potrebbe credere: il cambiamento � frutto di pensieri e azioni semplicemente diversi ed � sufficiente provare, credere e volerlo, per riuscire a fare cose che nemmeno avremmo immaginato.

Roberta Masella

Green marketing e nuovi consumatori

Mario Iesari — 2011-05-14T23:00:00+01:00

Ultimamente ho raccolto dalla rete una serie di contributi e ricerche che fanno il punto della situazione su come stanno funzionando le cose quando si tratta di ottenere il successo di mercato dei prodotti green.

L�impressione generale che ne ricavo � pi� o meno la seguente.

I consumatori sono in parte sviati, nei paesi occidentali, dalla crisi economica e dalla polemica politica (vedi Stati Uniti), ma esiste tuttavia un significativo potenziale di cambiamento che non trova sufficiente attuazione nelle scelte di acquisto e di consumo.

La responsabilit� principale di questo "gap" viene assegnata proprio al Marketing, che si limita a strategie focalizzate sui consumatori fortemente motivati, una nicchia che non va al di l� del 10 � 15% di mercato.

Per uscire dal porto ed entrare nel mare aperto (puntare al 30% dei nuovi consumatori) � necessario affrontare alcuni elementi decisivi come ad esempio il prezzo. Le ricerche americane lo dicono chiaramente, il premium price di quasi tutti i prodotti ecosostenibili � eccessivo!

Quanto � giustificato dalla maggiore qualit� dei prodotti e dalle diverse materie prime utilizzate e quanto invece da una precisa ma discutibile, scelta di posizionamento?

Poi c�� da modificare proprio l�approccio comunicativo.

La scelta di acquistare un prodotto green deve essere percepito come "normale", non deve collegarsi a valori etici troppo marcati che finiscono con il far sentire comunque in colpa il consumatore medio (non sar� mai cosi virtuoso, � troppo difficile salvare il mondo!) e quindi lo allontanano dall�acquisto invece di motivarlo.

Una curiosit�. Le ricerche ci dicono che la comunicazione green viene percepita �troppo femminile� e poco maschile e quindi invitano a lavorare anche sui valori tipici del nostro universo (egoismo, edonismo � la solita figura insomma!).

Mario Iesari
consulente esperto Green Marketing & Strategies,
appartenente al network di ADVB Strategic MInds

Che tempo fa?

Mauro Carletti — 2011-05-06T23:00:00+01:00

Siamo abituati a parlare del tempo che fa, attenti fino alla mania alle evoluzioni delle condizioni atmosferiche, consapevoli delle conseguenze piccole e grandi che queste hanno sul nostro vivere quotidiano e sul nostro umore.
Altrettanto accade per il clima aziendale: nel rapporto tra individuo e ambiente organizzativo in cui si trova ad agire, le condizioni del contesto organizzativo determinano inevitabilmente il benessere o il malessere delle persone che vi operano.
Il contesto organizzativo � costituito dalla struttura organizzativa (organi, ruoli, gerarchie, struttura fisica, ecc.), dalle regole e dalle procedure organizzative, dal tessuto sociale che lo costituisce (gruppi formali ed informali, individui, relazioni, ecc.).
In questa prospettiva la ricerca di clima si concentra sull�influenza che tali elementi possono avere sulle persone.
Questa analisi causa/effetto ha come finalizzazione quella di mettere in evidenza gli aspetti identificativi di una organizzazione, intesi da un punto di vista dell�identit� (i punti di forza e di debolezza), delle relazioni (interno/esterno), della qualit� dei rapporti, della visione e della prospettiva.
Gli elementi derivanti da questo tipo di indagine non servono solo per intervenire sul sistema di relazioni, ma anche per raccogliere utili elementi che saranno impiegati nella progettazione organizzativa e quindi nello sviluppo di piani di intervento successivi.
L�analisi di clima � essenzialmente una metodologia di ricerca empirica a carattere qualitativo, che mette in evidenza aspetti legati alla sfera dell�individuo con le sue percezioni, aspettative, attese, sistemi e modalit� di interazione con altri individui e con l�ambiente che lo circonda, ricercando il livello di soddisfazione, partecipazione e coinvolgimento del �Cliente Interno� di una organizzazione.
L�analisi di clima permette di analizzare le caratteristiche delle persone e dei gruppi in relazione ai risultati che si hanno sul sistema organizzativo, di comprendere le dinamiche relazionali e comportamentali, le tipologie di relazioni che si stabiliscono tra le persone, i gruppi e l�organizzazione, il rapporto con il contesto esterno, consentendo una previsione sui futuri eventi organizzativi e sulle modificazioni in corso.
Inoltre l�analisi di clima � gi� di per s� parte del percorso di sviluppo organizzativo: essa agisce prevalentemente sulle persone coinvolgendole e rendendole partecipi in tutte le fasi di sviluppo, agendo in modo diretto sul senso di appartenenza all�organizzazione e creando attenzione su tematiche avvertite come prioritarie dalle persone coinvolte.
La metodologia di ricerca legata all�analisi di clima pu� rappresentare anche un utile strumento, per la raccolta di informazioni, durante i percorsi di cambiamento che le organizzazioni si trovano ad affrontare.
In questo senso l�indagine consente di effettuare un check-up completo diretto alle persone per approfondire gli elementi di criticit� nei rapporti e nelle situazioni lavorative.
Tutte le informazioni raccolte in questi casi sono impiegate per revisionare le politiche organizzative e per definirne nuove, nella prospettive di sviluppare un piano di sviluppo pi� complesso che preveda anche altre azioni.

Mauro Carletti
Senior Partner di COMITES srl
mc.comites@libero.it
www.comites.mi.it

Fidelizzazione

Alberto Comunello — 2011-04-22T23:00:00+01:00

L�attuale ciclo economico porta con s� diverse conseguenze certamente non positive: dalla contrazione dei consumi procapite in quasi tutti i settori, all�aumento della disoccupazione.

Molte aziende si sono ridimensionate rinunciando agli investimenti necessari al proprio sviluppo, altre sono uscite da segmenti di mercato, altre ancora hanno dovuto chiudere i battenti.

Oltre a tali evidenze, che hanno trovato e trovano il giusto risalto nei media e nei luoghi di confronto e dibattito, negli ultimi mesi abbiamo per� potuto osservare anche la tendenza positiva di numerosi player ad aprirsi a nuove soluzioni per competere in un contesto di mercato che non � pi� (e non torner�) quello di una volta.

Nelle difficolt�, diverse aziende stanno cercando di sofisticarsi, talvolta mettendo in discussione procedure e metodologie consolidate. La sofisticazione che abbiamo registrato � principalmente legata al marketing, nello specifico volta alla FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTE.

Negli ultimi dodici mesi � proprio nella Loyalty pi� che in ogni altro ambito di marketing, che abbiamo assistito alla maggior introduzione di nuove pratiche manageriali.

Cercando di utilizzare al meglio i budget messi a disposizione con sempre pi� oculatezza dai CEO, diverse direzioni marketing si sono concentrate su cosa l�azienda debba operativamente fare per costruire una relazione duratura con il cliente e far s� che il complesso di azioni necessarie a tale scopo divenga patrimonio interno dell�azienda stessa.

Per arrivare a costruire tale relazione � necessario innanzitutto conoscere in modo pi� approfondito i comportamenti e i bisogni dei clienti per individuare all�interno della customer base dei gruppi omogenei e specifici, cosa che consente di passare da iniziative promozionali e di marketing di tipo massificato, ad azioni �targettizzate� che abbiano maggior probabilit� di successo.

Per poter individuare gruppi di clienti/consumatori che abbiano in comune un insieme specifico di comportamenti d�acquisto a prescindere dalle sole caratteristiche socio demografiche, � necessario che una direzione marketing si avvalga di analisi statistiche specifiche come la cluster anaysis. Con questo sistemapossono essere identificati segmenti omogenei descrivibili come i �fedeli�, gli �occasionali� , i �pionieri�, �i price-sensitive� e cos� via.

Nella pratica pensiamo, ad esempio, al valore che pu� alla lunga produrre un cliente fedele rispetto agli altri e dunque alla possibilit� di individuarlo con una procedura statistica e non in modo soggettivo e conseguentemente approcciarlo con l�appropriato marketing mix.

Tali tipi di analisi risultano ancor pi� efficaci se integrate con quelle geografiche, poich� consentono di delimitare il campo di azione del marketing e della comunicazione alle aree territoriali dove si concentra uno specifico segmento di clienti/consumatori mirandone i contenuti.

L�analisi Geografica pu� inoltre risultare decisiva per acquisire nuovi clienti ad alto potenziale, poich� � in grado di far emergere le caratteristiche delle aree a maggior probabilit� di presenza di tale tipologia di prospect.

A valle della fase di analisi statistica e geografica, che possiamo sintetizzare con il termine �Geodatamining�, occorre che in quella operativa tutti i diversi momenti di contatto con il cliente o con il prospect (potenziale cliente), che in molti casi sono gestiti da diverse funzioni aziendali (marketing, forza vendita, custode care, divisione online), mantengano coerenza nella declinazione in relazione al tipo di cliente o prospect con cui si interagisce.

Alberto Comunello

ConsultantVALUE LAB

Aggiornamenti di Search Marketing da SMX Emtrics Germania

Alessandro Agostini — 2011-04-12T23:00:00+01:00

Quattro novit� di �Search Marketing� da SMX Emetrics Germania �Aprile 2011
SMX e Emetrics sono le conferenze di marketing digitale pi� importanti in USA e Germania, dove partecipano i colossi del marketing digitale quali Google, Bing e Facebook. Sono stato invitato a questa conferenza e ho colto l�occasione per partecipare ai dibattiti sul tema �search marketing�.
Ecco 3 cose da ricordare di SMX-Emtrics Monaco 2011:

a) Bottone� +1� di Google: introdotto in USA a fine marzo 2011, entro un mese arriva in Europa. Google stessa ne parla con grande enfasi ed entusiasmo e certamente si tratta di un primo tentativo di �occupare� una fetta sociale del tempo dei navigatori. C�� chi come Randy Fishkin scommette che diventer� un fattore importante per gli utenti ed i webmaster. Sotto un�immagine del �+1� fatto su www.agostiniassociati.it . Da seguire con attenzione�

b) �Panda Update� di Google: lanciato in USA a fine febbraio 2011 ha cambiato il 20% dei risultati organici (SEO) mietendo vittime illustri; entro un paio di mesi arriva in Europa. Se il vostro sito compra link e/o ha contenuti di bassa qualit�, fate attenzione perch� potreste perdere fino al 90% del traffico da Google (vedi il caso Suite101.com). Avete ancora 2 mesi di tempo per mettervi in regola prima del �Panda Tsunami� che colpir� tutta Europa.
c) Google sta lanciando anche in Europa nuovi formati pubblicitari pi� interattivi che promettono un aumento dei CTR dal 20% in su�. I pi� importanti menzionati da Google stessa: �media Ads�, �location extensions�, �product ads� e �selling rate extensions�. Quest�ultimo � molto interessante: prender� le recensioni sui negozi online da terze parti dove gli utenti hanno valutato l�acquisto. Di nuovo aumenta la componente di interattivit�.
La domanda �: il passaparola st� diventando tutto digitale ?

Infine una breve sintesi del mio intervento alla conferenza eMetrics su un tema caldo: Da anni ormai, quello che viene fatto offline (radio, tv, stampa) pu� generare un impatto sul web. Per tale ragione, se doveste trovarvi a misurare l�impatto che la vostra pubblicit� offline ha avuto su metriche analitiche e di �search� ecco alcuni indicatori da tenere a mente prima, durante e dopo le campagne promozionali.

Traffico diretto: indica il numero di visitatori che ha avuto accesso al sito inserendo l�indirizzo web, senza passare dal motore di ricerca;
Obiettivi raggiunti dai visitatori diretti: le conversioni avute dalle visite dirette;
Traffico proveniente dai motori di ricerca relativo al brand: indica il numero di visitatori che hanno utilizzato un motore di ricerca per accedere al sito internet;
Obiettivi raggiunti dalle ricerche relative al brand: conversioni avute dai visitatori provenienti dai motori di ricerca;
Bounce Rate (tasso di rimbalzo):, sia per il traffico diretto sia per quello proveniente dai motori di ricerca, ci dice se la pagina web � stata abbandonata subito dagli utenti. � un dato molto importante per capire se i visitatori trovano ci� che stanno cercando o meno.
Ranking del vostro sito su google.it sulle vostre parole chiave legate alla marca e o al claim pubblicitario

A proposito di Ranking del claim pubblicitario di una famosa campagna TV della Vodafone: provate a scrivere �LIFE IS NOW VODAFONE� (claim di Vodafone per la pluriennale campagna TV che hanno fatto) su Google.it. Se vi aspettate di trovare Vodafone nelle prime 3 posizioni NATURALI avrete una sorpresa.

Ale Agostini

Amministratore, Bruce Clay Italia e docente Master Iulm Micri

Altri Articoli di web marketing di Agostini

Rilevare la soddisfazione clienti con i dati

Giovanni Volpe — 2011-04-12T23:00:00+01:00

Rilevare e monitorare la soddisfazione dei clienti � oggi uno strumento indispensabile per tutte le imprese impegnate nella ricerca di questo obiettivo dinamico che assume continuamente forme e vesti diverse. Per definizione si tratta di una attivit� che utilizza informazioni di natura soggettiva, tanto utili quanto spesso costose ed elaborate da rilevare, e poi da rappresentare e leggere.

Se si potesse (quando la relazione con il cliente lo consente) sarebbe utile chiedere al cliente il suo grado di soddisfazione, tutte le volte che si chiude il processo di acquisto. Non sempre questa azione � fattibile perch� pu� appesantire e rendere meno snello il rapporto con il cliente stesso. In alternativa o, in altri casi a supporto e in aggiunta, diventa necessario e utile impiegare i cosiddetti �dati indiretti� che identificano le caratteristiche e la natura delle relazioni con il cliente, fino a fornire utili elementi di riflessione sul comportamento del cliente e il suo atteggiamento nei confronti del prodotto/servizio e dei servizi accessori. I sistemi di CRM molto diffusi e pi� o meno sofisticati consentono oggi di rilevare masse di informazioni, fondate sul presupposto che la relazione con i clienti deve essere scomposta in macro processi.

Ognuno di questi processi deve essere rilevato e studiato in termini di attivit� e di contenuti tipici (quali ad esempio: durata, risorse necessarie/impegnate, azioni svolte, strumenti impiegati, obiettivi e finalit� dedicate, ecc.); in questa maniera diventa pi� semplice individuare tutti i possibili dati oggettivi che possono o dovranno essere rilevati tutte le volte che gli stessi processi si ripetono nel tempo, cos� da avere dati storici tra di loro paragonabili.

Lo studio dei processi di relazione con il cliente possono rimandare cos� utili informazioni su tre diversi livelli che influenzano in modo diretto la soddisfazione del cliente:

A) QUALITA� - ovvero la misura di quanto il processo prima e il prodotto servizio in seguito ha corrisposto agli standard che il cliente si era prefisso (esempio di dati: N� di resi, N� di rilavorazioni, N� di Non conformit�, N� reclami, ecc.).

B) EFFICACIA - ovvero la capacit� del processo e del prodotto/servizio di rispondere alle attese ed ai bisogni (esempio di dati: N� di richieste di intervento chiuse, ritardo nell�erogazione del servizio, ecc.).

C) EFFICIENZA - ovvero la capacit� del processo e del prodotto/servizio di avere un giusto rapporto tra risorse e risultati (esempio di dati: Costo del prodotto/servizio rispetto ai parametri di consumo e utilizzo; Costo dei servizi accessori, ecc.).

Giovanni Volpe

                           Amministratore Unico di COMITES srl
                                        volpe@comites.mi.it
     www.comites.mi.it

La lista delle 500 PMI di successo

Michele Cimino — 2011-04-02T23:00:00+01:00

Quando parliamo di grandi societ� nel mondo per identificare un target di riferimento si parla delle 500 aziende presenti nella famosa classifica di Fortune. Quando parliamo di PMI in Italia abbiamo come punti di riferimento: il numero, sono circa 4.500.000 pari al 95% di tutte le aziende italiane e il contributo al PIL nazionale tra un 53% e un 58%.
Come trovare e identificare quelle di successo? Pensando al commento al sottotitolo del mio precedente articolo da una attenta lettrice, volevo chiarire che la mia idea � di avviare un percorso conoscitivo della realt� delle PMI. Io credo che una PMI che esiste e resiste in Italia � sempre un caso di successo sia nel caso in cui c�� un imprenditore che cerca di sviluppare l�azienda e sia nel caso che c�� una famiglia che vuole o deve restare cosi come � oggi per i pi� diversi e accettabili motivi.
In entrambi i casi la tendenza comune � di usare poco la comunicazione formale , di cercare di restare nell�ombra, di pensare pi� a lavorare che a parlare per evitare il pi� possibili interferenze esterne di qualsiasi tipo. Ma oggi sempre pi� e grazie alla globalizzazione dei mercati la PMI deve affrontare il futuro in termine di evoluzione con criteri manageriali anche se resta a carattere prettamente familiare. Cosa possiamo fare per aiutare questo processo di cambiamento della PMI italiana senza stravolgere il percorso virtuoso fin qui svolto dall�imprenditore e che gli ha consentito di raggiungere molti positivi risultati. Dovremmo farlo con spirito di collaborazione e con parole e iniziative atte a farci capire da questo universo imprenditoriale molto diverso per settore merceologico e per territorio. spiegare questo cambiamento? L�importanza di
questa opportunit� � stata anche riconosciuta dal Ministro Paolo Romani che nell�ambito del suo Ministero ha nominato il dott. Giuseppe Tripoli come rappresentante delle piccole e medie imprese presso il Governo e le istituzioni europee. E� stato definito come � mister PMI � dal settimanale Economy e in una intervista ha dichiarato che � intende girare il territorio in lungo e in largo per raccogliere informazioni richieste e suggerimenti da segnalare al ministro perch� possa prendere i provvedimenti pi� utili. � E� un lavoro importante e speriamo che ci aiuti e soprattutto aiuti le PMI a capire dove sono e che cosa hanno bisogno dalle istituzioni.
E noi intanto come addetti ai lavori cosa possiamo fare? Provo ad elencare alcune azioni non certamente in ordine di priorit�. Come ho fatto nel mio precedente articolo suggerire, raccomandare una formalizzazione organizzativa e di procedure interne sulla propria struttura economica per avviare un possibile percorso di crescita legato ai cambiamenti epocali che sono incorso. Vi invito a rileggere quanto ho scritto perch� lo ritengo un punto di partenza basilare per le PMI. La poca formalizzazione di tanti atti aziendali, la cui gestione oggi � enormemente facilitata dalla tecnologia, � un passo importante per l�imprenditore.
Un altro aspetto riguarda la comunicazione: dovremmo aiutare la PMI a comunicare i suoi successi e i suoi sviluppi e spiegare che questo non significa metterla in evidenza per l�agenzia delle entrate ma a vendere di pi� sui mercati attuali e quelli nuovi da conquistare.
Poi come ADICO siamo impegnati a convincere l�imprenditore che specie nelle PMI le funzioni vendita e marketing sono indispensabili , specie nei momenti difficili, e che possono generare una comunicazione virtuosa. Questa � avvenuto in Italia nei noti distretti industriali che sono stati di fatto una innovazione italiana e che tanti successi hanno portato alle PMI in Italia e nel mondo. Cos� abbiamo scoperto la soluzione di fare sistema tra pi� aziende, sistema che diventa essenziale quando di deve andare a competere nei mercati internazionali e nei mercati lontani.
Un altro aspetto spetto importante riguarda la valutazione del mondo del lavoro delle PMI. Anche qui per le multinazionali e per le grandi imprese ci sono libri e informazioni dove trovare l�ambiente migliore per lavorare. Great Placet to work (marchio registrato ) Institute Itlia ha pubblicato una ricerca con i nomi delle prime cento aziende dove si lavora meglio in Italia. Obiettivo di ADICO � organizzare una ricerca per il 2012 che riguardi le prime 100 PMI in Italia da indicare come modello di anbiente dove si lavora meglio.
In sostanza dovremmo implementare quello che facciamo per le multinazionali e le grandi aziende per le PMI proprio esse rappresentano l�ossatura della nostra economia. Un modello vincente che noi usiamo poco, ne parliamo poco e lo comunichiamo anche male.
Credo sia giunta il momento di farlo con determinazione ed io e l�associazione ADICO ci impegnamo a operare in questa direzione

Michele Cimino
Presidente ADICO

Customer empowerment

Luca Casulli, Marco Di Dio Roccazzella — 2011-03-26T00:00:00+01:00

L�avvento del web offre alle aziende nuovi canali e modalit� per entrare in contatto con il cliente, conoscerlo e coinvolgerlo. Lo sviluppo di piattaforme di e-commerce, la creazione di community e l�interazione sui social network facilitano la comunicazione reciproca e trasformano il consumatore in un player attivo in grado di comunicare con l�azienda e influenzarne le scelte.

La partecipazione non rimane circoscritta alla comunicazione. Le aziende tendono a trasferire potere ai propri clienti anche nella creazione e selezione di nuovi prodotti, dando origine a un nuovo processo di democratizzazione che, secondo recenti studi, non solo impatterebbe sui processi di sviluppo interni, bens� influenzerebbe il modo in cui le societ� sono percepite dai consumatori e, di conseguenza, gli acquisti (Fuchs e Schreier, 2008; Fuchs, Prandelli e Schreier, 2010).

Parliamo di impatti governabili e positivi che hanno incoraggiato diverse aziende in svariati settori � tra le quali Adidas, BMW, Ducati, Procter & Gamble e 3M � a creare piattaforme online finalizzate a integrare i consumatori nei processi di ideazione e sviluppo di nuovi prodotti trasferendo loro potere e permettendo di assumere il controllo di processi tradizionalmente di dominio esclusivo dei produttori. Le modalit� sono molteplici.

Threadless, ad esempio, � una fashion start-up di Chicago che commercializza edizioni limitate di differenti modelli di T-shirt ogni settimana: la sua unicit� risiede nel fatto che non sia l�azienda a determinare i modelli da mandare in produzione, ma direttamente i suoi clienti, attraverso un�attiva user community che pu� votare online l�attrattivit� dei nuovi modelli.

Muji ha adottato una strategia di co-selezione invitando i suoi clienti fedeli a valutare l�appeal di nuovi concetti di prodotto: soltanto quelli che riceveranno un sostanziale numero di pre-ordinazioni, saranno integrati in una delle linee esistenti.

Emblematico in tal senso anche il lancio di successo della nuova Fiat Cinquecento che ha coinvolto i consumatori dalla definizione delle possibili opzioni di design, alla creazione della campagna pubblicitaria attraverso una competizione online ad-hoc.

Quale che sia il grado di coinvolgimento, il trasferimento di potere ai propri clienti originaopportunit� (e con esse criticit�) che inducono le industrie ad alto impatto estetico come quelle del settore moda e design a interrogarsi sulla gestione ottimale di questa nuova relazione.

Il fenomeno del customer empowerment, gi� oggetto di molteplici studi dal punto di vista del�prodotto�, fino ad oggi non � stato indagato da una prospettiva pi� ampia di �brand�, adottata invece nella recente e innovativa ricerca della quale presentiamo i risultati in questo articolo.

Le strategie di customer empowerment, infatti, non solo permetterebbero alle aziende di cogliere opportunit� eccezionali di innovazione, ma sarebbero in grado di scatenare interessanti e inaspettati effetti �indiretti� per l�azienda che le impiega, in termini di maggiore customer orientation percepita dal consumatore, pi� favorevoli attitudini verso l�azienda, pi� alti livelli di appropriazione psicologica, di domanda e disponibilit� a pagare, rispetto a consumatori che non vengono �empowerizzati� a partecipare nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto.

Si � ipotizzato che in base al posizionamento del brand o dell�azienda che si fa portavoce di tale processo di democratizzazione, l�atteggiamento dei consumatori potesse conseguentemente cambiare. Si � dunque dimostrato come il successo di simili strategie � strettamente correlato al posizionamento del proprio brand.

Nello specifico, le evidenze riscontrate nello studio qui descritto rappresentano il primo traguardo nel comprendere gli effetti delle strategie di customer empowerment nei casi di aziende tradizionalmente poco �democratiche� e percepite pi� �totalitarie� (zero empowerment), come quelle afferenti al mondo del lusso e della moda, per i cui brand i consumatori hanno forti e chiare associazioni mentali.

Basandosi sulle pi� moderne teorie di customer empowerment, in particolare sul potere generato dal Web, � stata condotta una ricerca su un consumer panel di circa 500 consumatori italiani per indagare quali sono gli effetti del trasferimento di potere dal produttore al consumatore nel caso di brand molto famosi, al fine di comprendere come le aziende del settore, a seconda del loro posizionamento competitivo, dovrebbero approcciare simili iniziative.

Tra i molteplici aspetti indagati, uno su tutti merita particolare attenzione: � stata identificata una significativa interazione tra posizionamento del brand e fonte di creazione del prodotto sulle intenzioni di acquisto. Emerge chiaramente come il posizionamento del brand sia un aspetto cruciale da prendere in considerazione quando si trasferisce potere al cliente: infatti, i consumatori di brand di lusso mostrano intenzioni di acquisto significantemente inferiori quando la fonte di creazione del design � il consumatore, e intenzioni di acquisto pi� elevate quando la fonte di creazione del design � l�azienda.

Contrariamente, quando il brand sottostante � di massa, i consumatori mostrano intenzioni di acquisto significativamente pi� elevate quando la fonte di creazione del design � il consumatore stesso, e intenzioni di acquisto inferiori quando la fonte di creazione del design � l�azienda.

Conclusioni
Le nuove strategie illustrate, i casi citati e la ricerca descritta dimostrano quanto Internet rappresenti un driver importante nel determinare il coinvolgimento del consumatore.

Infatti, se i consumatori non sono indifferenti sul comprare un prodotto brandizzato creato, selezionato (o entrambi) da designer professionisti aziendali, o un prodotto brandizzato creato, selezionato (o entrambi) da un consumatore entusiasta, mantenendo costanti tutte le altre condizioni (prezzo, qualit�, appeal e stile), le aziende possono impiegare a loro vantaggio un ampio range di strategie che spostino progressivamente il potere dall�azienda al consumatore.

Alla luce della significativa interazione tra brand positioning (lusso vs mass-market) e fonte creativa del design (consumatori vs. designer aziendali) sulle intenzioni di acquisto (EFFETTO �BRAND POSITIONING - DESIGN MODE�), le aziende dovrebbero impiegare tali strategie per mass-market brand in modo da distinguersi dai concorrenti e incrementare le vendite: infatti, i consumatori di un brand di massa preferirebbero acquistare un prodotto co-creato con il contribuito dei consumatori piuttosto che uno �tradizionale�.

D�altra parte, tali iniziative non appaiono particolarmente appropriate per brand di lusso quando applicate al core product: potrebbe tuttavia essere auspicabile impiegarle per aumentare il coinvolgimento del cliente nella definizione di altre iniziative di marketing, come le campagne di comunicazione.

Ad ogni modo, una serie di misure preventive sono ritenute necessarie per chiarire ed educare i clienti sulle modalit� e i contenuti di tali iniziative, vista la poca familiarit� riscontrata nei vari studi condotti.

Oltre a un aspetto �educativo� diretto ai consumatori, il trasferimento del potere dal produttore al consumatore � un trend irreversibile che le aziende devono sapere cogliere tempestivamente e gestire al meglio per massimizzare i ritorni economici di tali iniziative: le pi� sofisticate metodologie di ricerca quali/quantitative accompagnano in questo processo di democratizzazione generato dal Web i pi� importanti player del settore per analizzare:

il fenomeno del customer empowerment per brand e industrie differenti, caratterizzate da comportamenti e driver di acquisto diversi;
l�impatto di tali strategie nel lungo termine, in particolare sulla customer loyalty;
il fenomeno su nuovi soggetti: non la �periferia� dei clienti, come in questo studio, cio� la maggioranza dei consumatori che vengono informati del coinvolgimento di altri consumatori, ma anche i reali �partecipanti� alla co-creazione e/o co-selezione di nuovi prodotti;
i meccanismi operativi e di controllo volti a ristrutturare le piattaforme online per facilitare le fasi di co-creazione e co-selezione, e a contenere eventuali effetti negativi come un�escalation dei costi dovuta alla proliferazione di nuovi prodotti, o alla crescente insoddisfazione dei clienti le cui personali creazioni non possano essere realizzate per ovvie ragioni di economicit�.

Marco Di Dio Roccazzella, Director VALUE LAB
Luca Casulli, Consultant VALUE LAB

www.valuelab.it

I significati dell�organizzazione

Mauro Carletti — 2011-03-19T00:00:00+01:00

Le organizzazioni sfidano spesso la nostra pi� ottimistica volont� di attribuir loro un senso. Lo smarrimento nasce spesso dal constatare distanze tra l�immagine data e la realt� praticata, e talvolta, dal riscontro di irrazionalit�, incoerenza, improvvisazione, inconsapevolezza, debolezza tali da farci dubitare sulla lucidit� del progetto imprenditoriale e sulla capacit� del management di governare l�organizzazione.

Talvolta la nostra incapacit� di dare senso discende da una lettura partigiana, da una sovrapposizione di nostre proiezioni, bisogni e significati a ci� che l�organizzazione appare invece capace di produrre.

Il fare ha sempre significati, anche quando appare inutile, non produttivo o addirittura distruttivo. Ogni fare � un �discorso� che vuole produrre effetti, che vuole spingere ad un comportamento, che vuole prospettare una visione del mondo, che vuole affermare una relazione.

Il significare (signum facere) � far conoscere ad altri qualcosa con le manifestazioni dirette ed indirette del proprio fare. Ci� definisce una diretta rilevanza che i soggetti dell�organizzazione hanno nell�organizzare un �discorso del fare�, ovvero di organizzare tutte le tipologie di segni dell�organizzazione (parole, immagini, spazi, oggetti, comportamenti, ecc.) in un sistema coerente con quanto si vuole far recepire.

Il significare non � tuttavia possibile �a prescindere� da chi interpreta, il quale ha degli stessi segni esperienze ed attribuzioni di significati non strettamente coincidenti ed a volte totalmente diverse.

Il �discorsodel fare� � solo in parte governabile dall�organizzazione, in quanto, anche se consapevole e ben costruito, esso racconta solo una parte della realt�. In qualche modo ogni �discorso del fare� travisa la realt�, ponendo in evidenza solo una parte del sistema di significati, la cui profondit� � descritta dalle possibili attribuzioni dei possibili interpreti.

Ogni organizzazione racconta non solo ci� che vuole mostrare di essere, ma ci� che � e ci� che gli altri le attribuiscono di essere.

I significati dell�organizzazione si mostrano quindi non solo per ci� che l�organizzazione esibisce, ma anche per quanto l�organizzazione palesa indirettamente o inconsapevolmente o non mostra.

Ci sono molte strade per comprendere i significati dell�organizzazione.

Una prima strada � quella del riscontro delle evidenze.

L�evidenza fa vedere innanzitutto quello che l�organizzazione vuole raccontare di s�. Gli spazi, l�arredamento, il comportamento formale o informale del personale, le comunicazioni esplicite seguono, consapevolmente o meno, il copione di un modello di essere organizzazione, di mostrare la propria identit� pubblica, di concepire il rapporto con gli altri.

Ma ci� che � evidente costruisce una priorit� nel discorso organizzativo, ed ogni priorit� mostra una doppia faccia: quella del porre in primo piano quanto si ritiene importante; quella di celare il resto. Quanto non appare in primo piano o � celato si mostra allora con altrettanta evidenza, come nel parlare umano un silenzio esprime l�inespresso.

Una seconda strada � quella della rilevazione delle vicinanze e delle distanze. Le vicinanze con oggetti e soggetti parlano dell�organizzazione per somiglianza: la conoscenza di quanto � preferito nelle scelte di oggetti e di persone descrive in qualche modo anche chi ha scelto. Per�, quanto un�organizzazione racconta di s� prende anche le distanze da ci� che sta al suo opposto. E tanto pi� i significati che si vogliono veicolare sono enfatizzati, espressi con forza, tanto pi� ci si vuole e si vuole rassicurare di essere distanti proprio da quell�opposto, come il bambino che ha appena imparato ad andare in bicicletta senza mani lo grida ai quattro venti: la sua insicurezza diviene ostentazione.

Ad esempio, espressioni quali �Siamo un�organizzazione leader� o �Qui non abbiamo conflitti� celanoaffermazioni opposte: �Supponiamo che temiate che non siamo all�altezza� o �Qualche casino lo abbiamo anche noi�.

Un�ulteriore strada � quella della analisi del lessico dell�organizzazione, ovvero dell�insieme delle �parole� utilizzate. Quali sono le parole pi� utilizzate e perch� lo sono? Ogni parola veicola l�innamoramento ad un significato che d� informazioni su una visione del mondo, sulle proprie intenzioni, i propri sogni, le prese di distanza, i fantasmi ed i nascondimenti.

Ancora di pi� possiamo rintracciare nelle �storie d�impresa�, come l�imprenditore, il gestore, le persone dell�impresa raccontano la loro storia imprenditoriale ed organizzativa, perch� ogni storia � metafora di significati ulteriori. Come in ogni storia, � rintracciabile una trama, un intreccio di eventi che traccia il percorso di un protagonista, che ne descrive le fortune e le sfortune, che pone in evidenza difficolt�, ostacoli e nemici, che sottintende una �morale�.

Altre strade sono percorribili per rintracciare significati. Ogni significato scoperto aiuta gli attori dell�impresa a comprendere la propria identit� organizzativa, fa intendere limiti e potenzialit�, ridefinisce l�essere organizzativo dell�impresa, dialoga con altri significati, fornisce percorsi nuovi e nuove opportunit�, diviene complessivamente strumento di consapevolezza e di intervento organizzativo.

Mauro Carletti

Senior Partner di COMITES srl

mc.comites@libero.it

www.comites.mi.it

Cambiano le regole del gioco

Antonino Pintacuda — 2011-03-05T00:00:00+01:00

Intervista a Sandro Benedettini, Direttore Marketing di Nintendo Italia

Segnatevi questa data: 25 marzo. Quel giorno la Nintendo rivoluzioner� il modo di videogiocare in Europa lanciando la nuova console 3DS� che non richiede l�uso di occhiali speciali per scoprire la terza dimensione del divertimento. L�idraulico Mario da sempre offre esperienze sociali uniche, come ha gi� fatto con la Wii che ha fatto riscoprire alle famiglie il piacere di stare insieme.Da quand�� nata Nintendo ha creato un universo di sogni per intere generazioni, sulle splendide note dei temi diventati ormai classici tanto da esser suonati perfino dalle orchestre sinfoniche.

La nuova console inoltre apre al mondo social forte delle due nuove funzionalit� StreetPass�e SpotPass�.

MyMarketing.Net ha intervistato Sandro Benedettini, direttore Marketing di Nintendo Italia.

Dopo la Wii, un�altra novit� che cambia lo scenario dei videogiochi. Quale strategia di comunicazione avete in programma?

�Il piano di comunicazione per la nuova console, articolato e complesso, gi� ai box di partenza, culminer� nei due grandi eventi di Roma e Milano�.

Due grandi eventi, quindi. Ma la 3DS offre un�esperienza che va al di l� del semplice momento ludico.

�Nintendo of Europe ha stretto collaborazioni con diverse societ� al fine di fornire questi contenuti, tra cui Eurosport, e Aardman Animations, che fornir� una serie di cortometraggi in 3D di Shaun � Vita da pecora.Nintendo, inoltre, sta stringendo accordi con diversi partner per attivit� a livello nazionale, come per esempio nel Regno Unito, dove Nintendo ha raggiunto un accordo con British Sky Broadcasting per proporre su Nintendo 3DS contenuti in forma ridotta presi da Sky 3D. Per l�Italia sono in trattativa vari partner, tra cui Linkem�

Contenuti, grandi partnership ma soprattutto una maggiore dimensione social. Pu� darci maggiori dettagli?

"La nuova console vuole rappresentare una vera e propria estensione del videogiocatore, non soltanto un piacevole passatempo. Ad esempio l�applicazione Centro di creazione Mii� fornisce agli utenti nuovi strumenti per creare nuovi personaggi Mii� in modo ancora pi� semplice. Gli utenti potranno anche salvare i loro personaggi Mii su una scheda SD come immagini: ci� consentir� loro di utilizzarli come potrebbero fare con una qualsiasi foto digitale personale, per esempio come immagine del profilo sui social network".

Compatibile con i vecchi giochi, la console presenter� gli storici personaggi che hanno contribuito a creare il mondo Nintendo Zelda, Mario...

�L�eShop Nintendo, aggiornato per l�occasione, offrir� accesso ai giochi scaricabili, compresi i software Nintendo DSiWare� e quelli creati appositamente per Nintendo 3DS".

Niente sar� pi� come prima, Super Mario ci scommette il suo cappello rosso.

Antonino Pintacuda

Leader oltre crisi

Giovanni Volpe — 2011-03-05T00:00:00+01:00

La crisi globale che ha investito come un turbine tutte le organizzazioni ha lasciato profonde tracce nel modo di fare impresa e nell�approccio lavorativo pi� in generale.

Cambia oggi il modo di esercitare la propria leadership in rapporto alle modifiche ed alle ricadute che si sono avute sulle organizzazioni.

Spesso le conseguenze della crisi, soprattutto a seguito dell�incertezza che questo fenomeno ha prodotto, hanno profondamente inciso sui rapporti tra le persone, sul loro stato d�animo, sulle prospettive personali e, pi� in definitiva, sul modo di lavorare e vivere la quotidianit�.

Se in passato il leader era una figura indiscussa e investita spesso dal contesto della sua �autorevolezza�, oggi tale riconoscimento viene conquistato �sul campo� attraverso lo sviluppo di competenze che agiscono prevalentemente sulla relazione con le persone.

Se prima il leader doveva possedere innanzitutto capacit� tecniche per governare al meglio i processi adesso deve rivalutare approcci che coinvolgono cuore, emozione ed empatia.

Se un tempo le competenze di natura razionale-economica rappresentavano una chiave di svolta nell�esercitare la propria leadership, nell�attuale condizione, ancora influenzata da incertezza e instabilit�, intuito e creativit� sono, insieme alla capacit� relazionale, le competenze pi� strategiche.

In conclusione il leader contemporaneo si trova a confrontarsi con il contesto in cui opera e le persone con le quali si relaziona, attraverso approcci inediti che portano verso soluzioni originali e dimensioni prima imprevedibili.

Oggi il leader si misura con sentimenti, storie personali, emozioni e valori individuali spesso diversi tra loro per comprendere, valorizzare e guidare, senza trascurare il fatto che il suo carico di responsabilit� � quello di orientare l�azione del gruppo verso comuni obiettivi che abbiano una ricaduta economica, sociale ma anche relazionale ed affettiva.

Giovanni Volpe

Amministratore Unico di COMITES srl

volpe@comites.mi.it

www.comites.mi.it

Come possono crescere le PMI italiane?

Michele Cimino — 2011-02-25T00:00:00+01:00

L�economia italiana cresce se crescono le PMI. Spesso ce ne dimentichiamo e ragioniamo come se avessimo un panorama industriale simile alle nazioni con le quali amiamo confrontarci come la Germania, la Francia o gli Stati Uniti. Questo vuol dire che dobbiamo abituarci a valutare i livelli di crescita del PIL in maniera diversa da come viene misurato in questi paesi e quindi dobbiamo ragionare di pi� sulle componenti che influenzano questo valore per settore merceologico, per categoria e per regione.
Concentrarci sul nostro modello industriale, sulle nostre PMI , significa trovare gli elementi di crescita possibili. Le storie di queste aziende sono spesso di grande successo specie sui mercati internazionali. Ed � notevole ed indiscusso il ruolo che gli imprenditori hanno avuto nel costruirle ed avviarle.
Il vero problema � quello di far continuare a crescere e sviluppare le PMI nel contesto in cui operiamo oggi che � molto diverso da quello in cui molte di esse sono state avviate.
Significa che l�imprenditore deve e noi lo dobbiamo aiutare a capire i fattori di cambiamento epocale che sono avvenuti nei mercati nazionali e internazionali, nella disponibilit� di mezzi tecnologici per la gestione dell�impresa, nelle problematiche finanziare legate e nel probabile cambiamento generazionale. In poche parole si richiede alle PMI di passare da una navigazione a vista che consentiva all�imprenditore di avere tutto sotto controllo a una navigazione con adeguata strumentazione per vedere il pi� lontano possibile e per evitare sorprese non sempre gradevoli.
Che consigli possiamo dare all�imprenditore per aiutarlo , per continuare a motivarlo nella gestione della sua azienda senza essere invasivi e presuntuosi ?
Provo ad indicare alcuni passaggi che possono essere un percorso virtuoso per il nostro imprenditore..
Comincerei dal prodotto : l�idea dell�imprenditore di fare il prodotto � quella che ha generato l�impresa. Certamente il prodotto si � evoluto, ha generato una famiglia di prodotti, ha iniziato a generare servizi ma oggi dobbiamo chiedere al nostro imprenditore un nuovo sforzo di fantasia perch� deve capire quale � il futuro della sua invenzione rispetto ai cambiamenti degli usi e dei costumi non pi� e solo della propria regione ma del mondo pi� allargato possibile.
Obbiettivo prioritario � come il nostro prodotto si deve evolvere nei prossimi anni per restare attuale e quali investimenti in ricerca e sviluppo sono necessari per mantenere alti i requisiti tecnici, gli standard di qualit�, affidabilit� e collocabilit� per i mercati a cui � destinato.
Ma non basta avere inventato il prodotto giusto ma diventa fondamentale decidere dove venderlo e come venderlo. Ricerca, produzione e vendita diventano fattori che dobbiamo tenere sotto controllo e che generano conseguentemente un nuovo modello di gestione dell�impresa certamente pi� complesso del modello originario.
Il problema dell�imprenditore � da dove cominciare e con chi !
Due sono le alternative possibili: una soluzione esterna dove trover� tanti che gli vogliono spiegare come e cosa fare, una soluzione interna dove individuare le energie e le risorse adatte .
La prima via richiede di conoscere e valutare chi pu� veramente dialogare con il nostro imprenditore e diventare di fatto un partner , nella seconda bisogna fare una autovalutazione delle risorse disponibili e definire i contributi esterni necessari per ogni area di attivit� .
Per affrontare questa scelta mi sento di segnalare che la vera differenza che deve affrontare l�imprenditore oggi rispetto a venti trenta anni fa quando ha fondato l�azienda che gli ha dato grandi soddisfazioni morali ed economiche per lui, per i suoi figli e per la sua famiglia , � l�entit� del cambiamento esterno che sostanzialmente ha due facce: la globalizzazione dei mercati e l�innovazione tecnologica.
Questo vuol dire che la PMI deve � conoscere � il nuovo mondo che ha davanti, i nuovi consumatori nei vari continenti e deve �produrre � un prodotto che deve essere � venduto � vicino e lontano. Studiare abitudini e regole internazionali, leggere e interpretare tutte le informazioni disponibili sulla rete , chiedere nuovi requisiti e nuove competenze per buona parte dei collaboratori della nostra PMI ivi compresa la conoscenza della lingua inglese.
Deve utilizzare la ricerca per aumentare la qualit� del prodotto perch� i suoi clienti non saranno solo nella regione o in Italia ma in tutto il mondo. Fin qui forse � come prima ma la novit� vera � che la globalizzazione e l�innovazione tecnologica, creano nelle PMI l�assoluta necessit� di rivedere i processi di vendita e di avere una struttura commerciale che indipendentemente dal numero di collaboratori sia in grado di affrontare la nuova sfida sui mercati. Questo scenario richiede all�imprenditore di occuparsi ancora una volta e pi� di prima del prodotto, cosa che sa certamente fare molto bene , e di individuare un responsabile della vendita di cui lui sar� il primo anello di supporto aziendale. Questa figura, il direttore commerciale, deve essere in grado di sviluppare i mercati , incrementare le vendite con una visione integrata che riguarda il marketing e la comunicazione, deve essere capace di gestire una vendita complessa, diretta ed indiretta , nazionale ed internazionale.
L�imprenditore diventa il direttore marketing , la persona immagine del prodotto-azienda che affianca il suo � uomo di punta � che � il direttore commerciale.
La stima reciproca di queste due persone e il loro rapporto costituiscono il nuovo modo di fare management nelle PMI. E garantire lo sviluppo dell�azienda.
L�imprenditore � in grado di concentrasi sullo sviluppo del prodotto e la vendita diventa il punto focale per questa nuova era aziendale..
L�aiuto che ha bisogno l�imprenditore � nella valutazione delle risorse interne disponibili e come cercare quelle eventualmente necessarie all�esterno. Ha bisogno prima di consigli e poi di consulenze : lo strumento � il consiglio di amministrazione della societ�.
La presenza di uno o due consiglieri indipendenti ,meglio che avere solo familiari, pu� mettere a disposizione dell�imprenditore competenze utili per le sue scelte strategiche di fondo..
L�imprenditore resta il fulcro dell�azienda come lo � stato dalla fondazione fino ad oggi....
Bisogna invece assisterlo di pi� nel trovare le giuste collocazioni per le persone vicine all�imprenditore e gi� in azienda e per realizzare la completa integrazione del direttore commerciale..
La vendita � il vero segnale di successo della PMI: conquistare nuovi mercati, nuovi clienti significa alzare il valore dell�azienda e quindi contribuire alla crescita del PIL da cui siamo partiti in questa analisi.

Michele Cimino
Presidente ADICO

Far bene per fare il bene

Roberta Masella — 2011-02-22T00:00:00+01:00

Pu� il profitto convivere con in bene sociale? Questa la domanda posta dalla Scuola di Palo Alto in occasione del congresso dal titolo �Far bene per fare il bene�, in collaborazione con il Centro Studi Tocqueville-Acton e la Fondazione Nova Terrae.

La discussione era incentrata sul ruolo sociale dell�impresa e a parlarne sono stati esponenti del mondo economico (Alessandro Cagli, direttore CSR del Gruppo Ferrero e Walter Baldaccini, presidente Umbra Group), associativo (Giuseppe Guzzetti, presidente Fondazione Cariplo) e cattolico (Mons. Eros Monti, vicario episcopale per la vita sociale della Diocesi di Milano) affrontando l�argomento da diversi punti di vista e ascoltando le esperienze dirette di chi effettivamente nel quotidiano opera secondo il principio della responsabilit� sociale.

Secondo quanto recita l�Enciclica di Benedetto XVI lo sviluppo non � solo incremento del PIL, ma la crescita integrale dell�uomo da tutti i punti di vista e questa visione pone l�uomo al centro dei processi economici: non lo considera mero strumento dell�economia, ma motore del progresso al quale partecipa secondo le proprie inclinazioni e competenze. La compenetrazione dell�aspetto economico e quello sociale pu� produrre solo benefici.

La responsabilit�, ovvero l�abilit� nel saper dare risposte, il fare cosciente e finalizzato contribuiscono ad uno sviluppo complessivo che a sua volta aiuta l�impresa a crescere con effetti rilevanti sull�intero sistema Paese.

Come sostiene Cagli �La creazione di valore e di profitto dell�impresa deve passare attraverso il beneficio per la comunit� allargata in cui si opera, ed ogni azione che l�azienda intraprende deve essere coerente con l�impegno dichiarato nella propria CSR�.

E allora decidere di non operare in Paesi che non rispettano l�ambiente, scegliere come testimonial personaggi che veicolano un messaggio positivo, avvicinare il luogo di lavoro alle materie prime, promuovere iniziative a sostegno delle famiglie dei lavoratori, sono tutte azioni che rispondono allo sviluppo sostenibile dell�impresa. Scelte ancor pi� pregne di significato, se pensiamo alla crisi del welfare in tanti Paesi occidentali, dove lo Stato non � pi� in grado di soddisfare i bisogni sociali a causa dei sempre maggiori tagli alla finanza pubblica.

Competenza, sensibilit� sociale, competitivit� sono gli elementi chiave dell�impresa etica e fattori indispensabili per lo sviluppo di organizzazioni che sanno essere competitive nel rispetto di ogni individualit� che contribuisce al loro successo.

Roberta Masella

Customer Equity, ma attenti alla competizione

Giandomenico De Franco — 2011-02-10T00:00:00+01:00

Quando si discute sulla profittabilit� della base clienti di un�azienda si fa spesso riferimento alla legge dell�80-20, dove il 20% dei clienti contribuisce all�80% dei profitti aziendali, tuttavia alcune ricerche condotte dall�Universit� di Boston hanno dimostrato come il 20% dei clienti possa arrivare a contribuire addirittura per il 220% dei profitti, come dire, che una buona parte dei clienti contribuisce a distruggere valore.

Ogni azienda ha interesse ad acquisire, trattenere, e investire sui clienti pi� profittevoli, aumentarne il valore in portafoglio, minimizzarne i costi di mantenimento nel lungo periodo, in altre parole accrescere il valore della base clienti e quindi dell�azienda nel suo complesso. Come fare � il passaggio pi� delicato.

Il Customer Equity � una formula che sintetizza al suo interno misurazioni che attengono ai diversi effetti indotti dalle azioni di marketing; dalla capacit� d�instaurare un rapporto di lunga durata con i clienti, renderlo redditizio nel tempo, fino a quantificarlo in termini finanziari e prevederne l�evoluzione futura.

E� uno strumento molto potente, ma la sua efficacia � tanto maggiore quanto difficile la sua determinazione poich� si basa sulla stima della redditivit� attesa dei clienti acquisiti (il Customer Lifetime Value), e sulla stima della variazione nel tempo del tasso di trattenimento di questi (Customer Retention Rate).

Sebbene la formula del Customer Equity consenta di fare delle proiezioni sulla redditivit� futura del portafoglio clienti poggia per� le sue basi sullo specchietto retrovisore dei dati storici dell�azienda, e non pu� prescindere da una tenuta della contabilit� clienti e gestione degli stessi in ottica CRM, e da una loro accurata segmentazione.

Il Customer Equity pu� essere anche espresso come la somma di tutti i Customer Lifetime Value dei clienti acquisiti.

Il concetto di Customer Equity �, per esempio, ben noto a Warren Buffett che, pur essendo un grande amico di Bill Gates, si � sempre tenuto distante dall�investire nel�ICT, la sua spiegazione � �non riesco a comprenderne il modello di business�, e non a caso ha fondato le sue fortune investendo su aziende che producono beni affermati nell�immaginario collettivo, difficilmente sostituibili nel medio periodo, e con una base clienti solida.

Se nei mercati del largo consumo, soluzioni come il CELM (Customer Equity Lifetime Management) di IBM possono aiutare le imprese a segmentare la propria base clienti e allocare al meglio il budget di marketing affinch� le azioni stesse di marketing sortiscano gli effetti desiderati su segmenti omogenei di clientela, nei mercati business to business buoni risultati possono essere ottenuti utilizzando sinergicamente le normali tecniche di analisi e ricerca a disposizione. Ma pur riuscendo a realizzare la migliore stima possibile un valore della clientela calcolato esclusivamente con dati interni all�azienda d� soluzioni parziali o incomplete.

Una azienda leader nel suo settore, produttrice di semilavorati per l�industria alimentare, non aveva molto di che preoccuparsi, le sue vendite andavano bene, la sua immagine era affermata, il suo Customer Retention Rate costante, ed era in grado di stimare il Customer Lifetime Value dei suoi segmenti di clientela. Tuttavia per un determinato segmento di clientela avvertiva un aumento della competizione, e le dinamiche in atto non erano molto chiare.

Il primo passo fu la realizzazione di una analisi competitiva che mise in luce un effettivo incremento della competizione: alcune aziende storiche si stavano riposizionando con un servizio migliore, un nuovo entrante stava effettuando politiche commerciali molto aggressive, altre aziende marginali stavano diversificando nel settore in esame ma in modo confuso.

Lo scenario competitivo in evoluzione, e la volont� da parte dell�azienda di testare la disponibilit� dei clienti a pagare separatamente un servizio post-vendita prima incluso nel prezzo complessivo di vendita, la convinse a realizzare un set di interviste qualitative a un segmento strategico di clientela e pi� esposto alla competizione in atto.

Le interviste realizzate presso la fascia di clientela selezionata rafforzarono le conclusioni emerse dall�analisi competitiva. Alcuni competitor non solo stavano cercando di sottrarre clienti fidelizzati all�azienda, ma erano gi� entrati nel loro portafoglio acquisti, i clienti stavano infatti acquistando pi� semilavorati ma la quota dell�azienda era rimasta costante.

Quali le minacce:

alcuni clienti fidelizzati avrebbero potuto cominciare ad acquistare di pi� dai competitor nel medio-lungo periodo, diminuendo la loro capacit� di generare reddito per l�azienda (Customer Lifetime Value);
altri clienti anziani avrebbero potuto interrompere i rapporti con l�azienda pi� facilmente, facendo diminuire la capacit� dell�azienda di trattenerli (Customer Retention Rate);
il servizio post vendita a pagamento poteva aggravare la situazione data la forte concorrenza di prezzo degli altri player.

Quali le opportunit�:

le interviste avevano parimenti fatto emergere che vi erano dei discreti margini di miglioramento sull�azione commerciale grazie all�investigazione dei criteri di scelta dei fornitori.

Dove da un calcolo del Customer Equity basato solo su dati interni e storici si sarebbero ottenuti valori decisamente non allarmanti � stato solo a seguito di un check-up approfondito delle dinamiche competitive e di mercato che si � potuto ponderare la definizione di possibili scenari altrimenti, erroneamente, troppo ottimistici, e di conseguenza porre in essere le azioni di marketing pi� idonee al contesto in evoluzione.

In tal modo l�azienda ha avuto elementi maggiori per tracciare scenari �what if� dipanando, almeno in parte, l�aleatoriet� che spesso accompagna le decisioni strategiche di marketing.

Giandomenico De Franco

Partner Cogent Srl, defranco@cogent.it

Responsabile Osservatorio Internazionale Innovazione e Creativit� AISM

giandomenico.defranco@aism.org

WeBank e la tecnologia: un binomio vincente!

Gianpiero Romanazzi — 2011-02-04T00:00:00+01:00

Nasce WePad Project, il progetto di WeBank che coinvolge sei esperti ma anche semplici appassionati per realizzare la prima applicazione crowdsourcing per iPad.

La Banca del Gruppo Bipiemme ha selezionato un team esperto di tecnologie e comunicazione per creare una nuova applicazione per far risparmiare tempo agli utenti. A partire dal 2 febbraio, i 6 esperti si incontreranno settimanalmente per mettere a disposizione l�uno dell�altro il proprio talento e ingegno confrontandosi con utenti e semplici appassionati. Infatti, i momenti di progettazione saranno visibili in streaming sul sito www.wepadproject.it. Allo stesso link sar� anche possibile visualizzare nei giorni successivi una sintesi delle sessioni di lavoro e delle interviste esclusive con i 6 esperti in stile confessionale.

Il reality di WeBank � stato pensato e creato in funzione dei propri clienti che ancora una volta sono al centro di un�iniziativa partecipativa come questa. L�interazione sar� il valore in pi� di un progetto innovativo come questo. L�utente pi� attento e meritevole avr� anche la possibilit� di sedersi al tavolo della progettazione e vincere cos� un iPad.

Abbiamo approfondito l�iniziativa con Adriana Piazza, Responsabile Brand Marketing & Web Strategy Webank che ha risposto ad alcune curiosit�.

Com�� nata l�idea WePad Project?

Abbiamo voluto immaginare un progetto, particolarmente innovativo nel panorama bancario italiano. Lo abbiamo fatto in linea col nostro modello di banca partecipativa che da tempo offriamo agli utenti della Rete. Abbiamo quindi pensato a 6 esperti provenienti da ambiti molto diversi fra loro a cui chiediamo di lavorare insieme e confrontarsi per raggiungere un obiettivo comune. La squadra ha 6 settimane di tempo per ideare un�applicazione per iPad che migliori o semplifichi la vita quotidiana delle persone. Del resto, il risparmio di tempo e denaro � un valore fondante diWebank da oramai pi� di 10 anni. Nel farlo potr� avvalersi dell�aiuto, degli input e dei commenti del pubblico, che avr� modo di influenzare il processo creativo degli esperti, partecipando attivamente allo sviluppo dell�idea (con la possibilit� di partecipare fisicamente ad alcuni di questi brainstorming). L�applicazione verr� poi realizzata a spese di Webank e resa disponibile gratuitamente sull�App Store.

WeBank e la tecnologia digitale: un legame solido. Qual � il segreto?

Probabilmente perch� siamo nati nel 1999 con un�idea coraggiosa e innovativa: reinventare, con gli strumenti della rivoluzione digitale, il mondo del banking nel nostro paese. In poco pi� di dieci anni di attivit�, Webank ha inseguito, attraverso diverse operazioni e iniziative online, il sogno di una banca partecipativa, permeabile alle necessit� e ai desideri dei suoi clienti. The WePad Project � l�ultimo passo di questo lungo percorso di studio e promozione della cultura digitale: un esperimento innovativo nei contenuti e nella forma che dimostri che anche l�Italia pu� vantare delle eccellenze in ambito tecnologico e creativo.

Qual � l�obiettivo che vi siete posti? Un�applicazione innovativamente perfetta o la fidelizzazione dei vostri clienti?

L�obiettivo � l�app utile per tutti, perch� creata da tutti. La fruizione dei contenuti offerti dalla Rete si � profondamente articolata con l�avvento delle app. Anche l�online banking sta conoscendo un�evoluzione particolarmente interessante grazie agli smartphone e ai tablet. I siti, ovviamente, continueranno a esistere (e per molto tempo ancora saranno l�accesso principale a contenuti e servizi): l�app, nel contempo, gi� rappresenta la modalit� di fruizione sui device "in mobilit�", costringendo quindi i fornitori di contenuti e servizi a rielaborare le modalit� di interazione con gli utenti e fra gli utenti. L�iPhone ha rappresentato sicuramente una svolta radicale: per questo motivo Webank ha avuto, fin da subito, particolare attenzione nei confronti dello smartphone di Apple. L�iPad � ancora un�altra storica evoluzione: non un "grosso iPhone" (come qualcuno ebbe a definirlo al momento della sua commercializzazione) ma uno strumento con sue particolari caratteristiche (per il quale abbiamo realizzato un�app appositamente studiata).

Che tipo di risposta vi aspettate dagli internauti? Qual � il target obiettivo?

Avere 200 iscritti alla piattaforma di Wepad Project (www.wepadproject.it) prima della partenza del primo brainstorming, con molteidee finora pubblicate, rappresenta un importante risultat vuol dire che stiamo gi� intercettando una riflessione diffusa, alimentando un confronto esteso, stimolando una "big conversation". L�app, di per s�, � solo un mezz quello che vogliamo offrire agli utenti della Rete � la risposta ad un loro bisogno, che tenga appunto conto dei vantaggi offerti dalle peculiarit�, in questo caso, dell�iPad.

Qual � stato il criterio di selezione dei sei esperti?

Abbiamo voluto andare oltre la tecnicit� dell�app stessa: per questo motivo il criterio di selezione � stata l�eterogeneit� di esperienze professionali degli esperti stessi. Il punto di forza (anche commerciale) dell�iPad � la sua estrema facilit� d�utilizzo anche da parte di chi non � particolarmente esperto di tecnologia: in tal senso abbiamo voluto rappresentare anche l�eterogeneit� di tutti quegli utenti che, nel corso delle 6 settimane, pubblicheranno la loro idea su www.wepadproject.it. Tra gli esperti ci sar� ovviamente anche uno sviluppatore, per dare concretezza informatica all�app stessa durante i brainstorming. Una grande sfida creativa, per offrire gratuitamente agli utenti della Rete il frutto di un�elaborazione collettiva. Da questo punto di vista, il concetto di prosumer si arricchisce di significati ancora pi� profondi: staremo a vedere.

Gianpiero Romanazzi

Miti da Start-up: �Lancio l�Idea, sviluppo il Business, poi Vendo!�

Simone Lovati — 2011-01-29T00:00:00+01:00

Ci sono startup che passano una vita a sperar di essere finanziate....
Ci sono startup che addirittura nascono con l�idea di esser vendute...
Pensateci bene, iniziereste mai un rapporto con una persona pianificando a tavolino come mollarla con successo?
Io sono dell�idea che la sfida vera per un imprenditore (me compreso) sia trasformare idee in business facendo affidamento su quel che si ha e su quel che si trova, sulle proprie forze e capacita�. Non sulle risorse altrui!
Inutile lamentarsi che in Italia non c�� capitale di ventura, si � vero, � cosi, ma quanti "imprenditori di ventura" ci sono, per�!
Ho incontrato tantissime persone, imprenditori e non, con delle idee, ne incontro a decine ogni anno, pochi convinti a mettersi realmente in gioco, pochissimi sicuri veramente di quel che stanno facendo.
Intendiamoci per chi come me fa consulenza strategica pu� pure essere vista come un�opportunit�, ma se siete voi a non volerci mettere denaro o tempo, come potete pensare ce lo mettano altri?
"Eh, ma in America, per�!..."
Si � vero negli Stati Uniti, specie in alcune aree e per alcune tipologie di startup (vedi web e IT a San Francisco e dintorni) � tutto diverso, ma attenzione � davvero tutto diverso! C�� chi vi pu� appoggiare finanziariamente un�idea, ma poi la vostra idea deve fare i numeri, quelli veri e in fretta. Non esistono startup che superano il terzo anno di attivit� con dimensioni non gi� da media impresa... � l�approccio, differente, si investe su 100 startup per farne sopravvivere 1, qui non si investe su nessuna per farne sopravvivere 80, (con fatica) chi supera la crisi del terzo anno e ce la fa allora comincia a prendere soldi, perch� ha gli asset; Non a caso tutti i rating di solvibilit� e solidit� in Italia usano proprio questo indicatore del terzo anno di et� come KPI.
E� proprio di questi giorni la notizia che Yahoo, grazie all�ennesimo cambio/rinnovo di strategia, sta pensando di chiudere uan serie di servizi storici, molti dei quali nati proprio da acquisizioni/finanziamenti di startup. Uno di questi � un servizio mito del web 2.0, www.delicious.com, il primo e usatissimo (anche da me, ancor oggi) tool per la memorizzazione e la condivisione dei propri url preferiti. (What�s Next for Delicious?)
Delicious era stata acquisita per fior fiori di soldi con grande soddisfazione del suo team. Si parlava di "Mission completed" per chi l�aveva fondata, una sorta di punto di arrivo per una startup. Come � andata a finire? Beh da quel giorno, Delicious � entrato a far parte delle leve in mano a Yahoo per muovere la propria strategia, risultato: non l�ha mai usato un gran che e oggi sta pensando ad una chiusura o ad un management buy-out!
Insomma, l�acquisizione non solo non ha portato fortuna, ha cambiato scenario e obiettivi, portando il servizio sull�orlo della chiusura.
Per Buell con Harley-Davidson � andata peggio! Apprezzata da motociclisti di mezzo mondo (nn da me che amo moto + Japan!), legata ancora al mitico Mr.Buell, acquisita e lanciata da HD, ha dovuto soccombere alla mera "strategia di gruppo" quest�anno, senza neanche la possibilit� di uscirne in autonomia, "troppo legata al brand HD e ai suoi punti vendita" (dichiararono in HD) per vivere da sola!
Sia ben inteso, ci sono tantissime storie che, al contrario sono di successo, legate a startup e acquisizioni, perci� non voglio certo dichiarare il contrario, ma se avete un�idea e state pensando di buttarvi nella mischia, state attenti ai miti da startup:
1. Pensate ad un business plan per creare valore vero e non ad uno per "vendere" agli investitori
2. Se ci credete veramente, Buttatevi anima e corpo, in prima persona e non abbiate paura di sbagliare, probabilmente dovrete cambiare pi� volte l�idea iniziale, ma se saprete stare attenti e veloci a riadattare il vostro modello, alla fine ce la farete alla grande
3. Se non siete ancora certi al 100%, non volete mettervi in gioco in prima persona, siete in cerca di investitori, etc...mettete sotto stress la vostra idea sul serio, ci sono parecchi consulenti strategici in grado di farlo, noi in ADVBOUCLE Stratetic Minds chiamiamo questo servizio A-Team, un gruppo di persone vi ascoltano e cercano di trovare punti di forza e debolezza nel vostro modello di business. Il risultato: o uscite pi� forti o lasciate perdere la "ventura"!

Simone Lovati, partner di ADVBOUCLE Strategic Minds

Competenze e Organizzazione

Mauro Carletti — 2011-01-29T00:00:00+01:00

La competenza � un insieme di caratteristiche dell�individuo che gli consente di operare con efficacia in un determinato contesto, per lo svolgimento di un compito o attivit� ed il raggiungimento di determinati obiettivi.
Le competenze sono le conoscenze, i tratti caratteriali e personali, le capacit� che determinano un comportamento e la conseguente prestazione.
Le organizzazioni, soprattutto quelle grandi e complesse, basano la loro azione sulla differenziazione delle attivit� e sulla specializzazione, a cui corrispondono necessit� di competenze specifiche.
Tanto pi� le persone possiedono competenze specialistiche elevate pi� sono indispensabili all�impresa, ma dipendono anche maggiormente da questa: la competenza specialistica spesso ha modo di esprimersi solo in ambiti organizzativi simili a quelli dove si � sviluppata, fino a coincidere con un solo ambito nel caso di specializzazioni esclusive.
La competenza elevata manifesta cos� un duplice aspetto: da una parte ha il potere che le deriva da una specializzazione rara, dall�altra la criticit� che deriva dalla dipendenza da situazioni ambientali e tecnologiche che la possono mettere in discussione in qualsiasi momento. Pericolo che non corre una competenza pi� generalista, riconvertibile ed adattabile pi� facilmente alle modificazioni dei contesti.
Non sempre i ruoli presenti nell�organizzazione sono legittimati dal possesso delle competenze necessarie.
Teoricamente l�impresa non dovrebbe modellarsi sulle persone che la costituiscono, ma dovrebbe costituirsi sulla base delle persone che servono.
Le persone che costituiscono l�organizzazione si trovano tuttavia a definire una rete di relazioni ed a rappresentare un equilibrio di poteri che difficilmente � possibile mettere in discussione, sia che questo potere sia stato conseguito con il possesso di adeguate competenze, sia con altri mezzi.
La competenza specialistica rischia in tal modo di mettere in gioco un potere professionale che pu� entrare in collisione con il potere gerarchico/organizzativo.
Cos� il possesso di certe competenze � elemento necessario, ma non sufficiente ad occuparle. Mentre pu� essere vero il contrario: che il fatto di non possedere certe competenze necessarie non comprometta la possibilit� di occupare un determinato ruolo.
Chi occupa una posizione entra, ad un livello pi� o meno elevato, in un gioco di poteri la cui vera discriminante non sono le qualit� possedute, ma le garanzie offerte di esserne funzionali.
Tanto che in molte organizzazioni la prima competenza � quella di essere capaci di non disturbare il manovratore!

Mauro Carletti
Senior Partner di COMITES srl
mc.comites@libero.it
www.comites.mi.it

Affrontare la ripresa: come deve evolvere il ruolo del manager

Michele Cimino — 2011-01-20T00:00:00+01:00

Cominciamo a dare continuit� al discorso dell�impegno manageriale come elemento decisivo per affrontare la crisi e i suoi possibili sviluppi. Siamo tutti d�accordo che ci troveremo di fronte a nuovi scenari e questo richiede al manager di ritrovare la voglia di mettersi in gioco e di cercare in se stesso le motivazioni necessarie ad operare nei nuovi contesti che si stanno delineando.

Ne abbiamo parlato in ADICO e abbiamo condiviso che niente sar� pi� come prima a livello manageriale sia nelle PMI che nelle medie e grandi aziende Questo perch� la vita aziendale sar� dominata da due fattori fondamentali : la globalizzazione e l�innovazione tecnologica.. Per la parte tecnologica che � trasversale alla funzione manageriale comprendo la multicanalit�, l�interattivit�, i diversi usi di Internet ma certamente i social network e la loro gestione. Attivit� che devono sempre pi� essere nel DNA del manager che deve vedere queste funzioni come strategiche per lo sviluppo della sua capacit� di gestire l�azienda.

Se consideriamo il rapporto del manager con la tecnologia e lo valutiamo per fascia di et� possiamo trovare tre tipologie di persone: quelli sino a 30-35 anni che entrano oggi nel mondo del lavoro hanno una totale dimestichezza con il PC, il cellulare, forse meno con l�inglese. Hanno giocato con la Playstation e conoscono cosa vuol dire far parte di un social network. Sicuramente non avranno difficolt� a continuare a considerare questi strumenti come parte integrante per il proprio lavoro.

Le persone tra i 35 e 50 anni e in particolare quelli che hanno fatto carriera devono superare, e non � facile, l�idea dell�assistente, leggi ex segretaria di direzione, e utilizzare in prima persona per il proprio lavoro questi strumenti. Abituarsi a lavorare con il PC sulla propria scrivania � un segnale importante di cambiamento, significa accettare di esser collegati con il mondo esterno in tempo reale . Il social network fa passare la comunicazione e il rapporto tra le diversi componenti della filiera aziendale da una idea gerarchica ad una idea di arena aperta e pi� facilmente accessibile. Deve passare il concetto di creare pi� sinergie che conflitti.

Le persone oltre i 50 anni potranno avere pi� difficolt� ad accettare ed utilizzare questi nuovi strumenti con due alternative possibili: considerarli come affrancamento dalle strutture tradizionali e quindi come elementi di qualificazione o rifiutarli e quindi ipotizzare una progressiva uscita dal mercato del lavoro..
Queste situazioni possono aggravarsi se le guardiamo dal punto di vista delle dimensioni aziendali.
La padronanza delle tecnologie �, lo e diventer� sempre di pi�, un prerequisito per l�effettiva integrazione del manager in azienda. Richieder� anche una continua manutenzione di questo know-how e potr� servire a ridurre i gap generazionali.

Ma quali sono le altre caratteristiche distintive che servono al manager specie nei momenti difficili di ricerca di un nuovo posizionamento aziendale: capacit� di visione, di comando e di motivazione , voglia di vincere, tenacia per arrivare ad ottenere i risultati (anche a dispetto delle circostanze esterne); abitudine a non recriminare; a saper soffrire e capacit� di individuare sempre una propria via, che conduca a quei risultati che l�azienda si aspetta. Non � pi� tempo di manager che non sappiano o non vogliano, rischiare.
Quello che fa la differenza in tutte le situazioni � il rapporto che ha il manager con ci� che sta a monte e a valle della sua posizione. Quello che c�� a valle � pi� semplice da definire: sono i rapporti con i propri collaboratori, i colleghi, i clienti o i fornitori o altri enti esterni. I veri problemi del manager risiedono, a mio parere, nei rapporti a monte, con il suo committente che cambia drammaticamente in funzione della categoria di appartenenza.

La media e grande impresa ha il vantaggio di essere diretta da una struttura dirigenziale che ha pi� facilit� a evidenziare ed apprezzare le qualit� di un manager; ha interfacce e ruoli ben definiti, e obiettivi di business abbastanza studiati e precisati.

Se poi si tratta di una multinazionale, ci sono procedure e metodologie collaudate. Anche i tagli necessari per i cambiamenti possono essere meglio accettati, perch� liberano risorse preparate e in grado di riposizionarsi sul mercato.

Quello delle PMI � forse il segmento pi� difficile ma � anche quello pi� importante, poich� l�economia italiana si basa per il 95% su questa tipologia di aziende, che assommano circa l�56-60% del nostro PIL. In questo caso, c�� il problema dell�incontro-scontro tra l�imprenditore e il manager.. E� il compito pi� difficile per il manager, frequentemente alle prese anche con un possibile cambio generazionale della propriet�. E� anche il segmento dove il manager rischia di trovarsi in conflitto per quelle decisioni drastiche ma strategiche che bisognerebbe prendere quando queste aziende , spesso con grandi risultati positivi sul piano della produzione , si trovano a gestire scelte impegnative sul piano commerciale e di presenza sui mercati internazionali.

Nelle aziende di servizi, imprenditori e manager sono pi� vicini come et� anagrafica e aziendale: ci sono pi� valori omogenei e c�� una maggiore abitudine a cercare nuove soluzioni e nuovi orizzonti. Queste aziende hanno, tra l�altro, una ricca presenza femminile. la tecnologia � da sempre ben presente, cos� come l�outsourcing per alcune funzioni e il franchising per quanto riguarda i canali di vendita.
Pi� complessa la situazione nella Pubblica Amministrazione, dove sar� pi� difficile trasformare l�attuale management in un forza propositiva e vincere il conservatorismo implicito nella tipologia di business.
Per concludere: � vero che siamo tutti alla ricerca di un nuovo manager, ma dobbiamo tenere conto di due oggettive di difficolt� : lo scenario esterno in cui esercita la sua funzione e la possibilit� di una strumentazione interna adeguata . L�unica cosa certa � che la ripresa passa attraverso una qualificata e impegnata partecipazione del management.

ADICO � vicina ai manager commerciali e marketing particolarmente impegnati in questa situazione di crisi e svilupper� nel 2011 iniziative e strumenti a supporto delle attivit� che possono contribuire ad aumentare le vendite condizione indispensabile per affrontare la nuova realt� dei mercati .

Michele Cimino
Presidente ADICO

Selezionare e fidelizzare il trade

VALUE LAB e GRUPPO CARTORAMA — 2011-01-08T00:00:00+01:00

CRM e fidelizzazione sono un passaggio obbligatorio, tanto verso i clienti consumatori quanto verso i clienti trade. Lo sa bene Gruppo Cartorama, leader italiano nel licensing per i prodotti scuola e cancelleria, regalistica e articoli natalizi, che, ponendosi nel mercato come partner affidabile, ha deciso di sostenere e premiare i propri clienti con una nuova politica di esclusivit�. Cos� � nato lo scorso settembre Cartorama The One � Il club delle Migliori cartolerie, progetto unico nel panorama Italiano attraverso il quale l�azienda fidelizza le cartolerie selezionate come partner dell�iniziativa, riservando loro trattamenti economici privilegiati, linee in esclusiva e la realizzazione di speciali materiali espositivi per il punto vendita. Per la scelta dei partner Gruppo Cartorama ha scelto VALUE LAB che ha supportato l�azienda nella selezione e segmentazione delle cartolerie utilizzando approcci e strumenti di Geomarketing e Data Mining.

La strategia di fidelizzazione delle cartolerie perseguita da Gruppo Cartorama negli anni � chiara e la nascita di The One � un grande obiettivo raggiunto in un momento di assoluta leadership per l�azienda veronese, confermata da un preconsuntivo 2010 in linea con gli ultimi due esercizi (un fatturato consolidato di circa 120 milioni di euro e un ebit da 18 milioni di euro) al quale si aggiungono focus determinanti su altri due grandi mercati: quello asiatico e quello dell�East Europe.

A spiegare come il progetto si inserisca in una gi� ampia offerta di servizi al cliente � Pierluigi Testa, Amministratore Delegato del Gruppo insieme a Luca Moroni: �Gruppo Cartorama ha da sempre nel suo dna creativit�, innovazione e lungimiranza, caratteristiche che applica sul prodotto, sui brands in licenza e oggi sempre di pi� sulla distribuzione. Continuo �, infatti, il processo d�innovazione delle nostre collezioni per cogliere le necessit� di un mercato sempre in evoluzione, al quale ci proponiamo con l�obiettivo di effettuare una �retail therapy�. Siamo per� convinti che oggi il canale cartoleria abbia bisogno di novit� ancora pi� forti nell�ambito distributivo, e in quest�ottica abbiamo lanciato il progetto The One: il nostro Gruppo si pone cos� nel mercato come partner affidabile il cui impegno, oggi pi� che mai, � quello di sostenere i propri clienti con una nuova politica commerciale�.

Per la scelta dei punti vendita partner Gruppo Cartorama ha scelto VALUE LAB che, attraverso strumenti all�avanguardia di Geomarketing e Data Mining, ha selezionato e segmentato le cartolerie appartenenti al progetto The One. �Lo strumento utilizzato � GeoIntelligence � dichiara Marco Di Dio Roccazzella, Partner di VALUE LAB, software innovativo che integra in un unico ambiente geografia, statistica e banche dati di potenziale di mercato. Nel progetto The One l�utilizzo di GeoIntelligence ha offerto tangibili risultati di miglioramento delle performance: l�applicativo ha permesso, infatti, di selezionare e segmentare le migliori cartolerie Italiane integrando i dati Cartorama con dati di potenziale di mercato e con le rilevazioni quali-quantitative della forza vendita sulla rete�. Gli agenti di Cartorama hanno infatti partecipato attivamente alla selezione dei partner, conducendo un�analisi quali-quantitativa del network distributivo che ha contribuito alla profilazione.

�Saranno mille a regime su base biennale � conclude Pierluigi Testa - i migliori clienti del Gruppo che sono stati selezionati attraverso questo importante processo di segmentazione del mercato e che avranno la possibilit� unica di far parte di The One, ottenendo vantaggi commerciali e servizi prioritari davvero rilevanti�.

Autori: VALUE LAB e GRUPPO CARTORAMA

A conti fatti

Giovanni Volpe — 2011-01-07T00:00:00+01:00

La fine dell�anno � il momento in cui tutti fanno i bilanci delle attivit� svolte e di quelle non andate a buon fine. Se affrontato adeguatamente si tratta di un�analisi non solo sullo sviluppo delle attivit� ma anche sulla capacit� di affrontare progetti ed azioni tradotti in risultati operativi; sull�utilizzo delle risorse a disposizione (tempi, persone, strumenti e mezzi); sulla abilit� nel governo di imprevisti e di situazioni emergenti. Questo bilancio si configura come un�utile analisi critica della capacit� dell�organizzazione, della funzione o del singolo ufficio di aver saputo pianificare (prevedendole in precedenza), gestire e governare tutte le azioni durante tutto l�arco dell�anno appena passato. L�analisi diventa in questo modo un utile strumento per misurare la propria attitudine alla gestione del cambiamento ma anche la propria capacit� di governare le dinamiche provenienti dall�esterno, al fine di isolare le criticit� ricorrenti, mettere in evidenza i punti di forza e le esperienze positive, sottolineare i fabbisogni necessari per il futuro.

Il modo migliore per sviluppare questo bilancio pu� essere costituito dalla stesura di una sorta di FACT BOOK, un documento che �narra� l�andamento dell�anno attraverso la descrizione di progetti ed azioni sviluppate, supportato da numeri e da elementi di carattere oggettivo. Il FACT BOOK � tradizionalmente un supplemento del Bilancio consolidato e fornisce informazioni finanziarie ed operative integrative allo stesso. Questo documento solitamente contiene dichiarazioni relative a: piani di investimento, dividendi, allocazione dei flussi di cassa generati dalla gestione, ma anche evoluzione della struttura finanziaria, performance gestionali future, obiettivi di crescita delle produzioni e delle vendite, esecuzione dei progetti. Il FACT BOOK gestionale ed organizzativo, al contrario, pu� contenere indicazioni su progetti in fase di start-up, azioni organizzative e gestionali da sviluppare, traguardi da condividere con i propri collaboratori e clienti interni. Ma come pu� essere strutturato il FACT BOOK gestionale ed organizzativo?

Questo documento potr� essere concepito sulla base di 4 diverse prospettive:
CLIENTI/MERCATO
In questa sezione si analizzano progetti, azioni e risultati ottenuti nei confronti dei clienti finali e degli stakeholders (portatori di interessi) pi� in generale.
PRODOTTI/PROCESSO
In questa sezione si riportano tutti i dati riferiti ai prodotti (o servizi offerti) ed ai processi, con particolare attenzione ai dati prestazionali.
ORGANIZZAZIONE
In questa sezione si riportano le azioni organizzative avviate ed i risultati ottenuti (o non raggiunti).
ECONOMICO/FINANZIARIO
Nell�ultima sezione si riportano i dati riferiti all�impegno di risorse economiche e finanziarie (quando disponibili).

Il FACT BOOK sar� uno strumento a corredo dei documenti strategici ed operativi che solitamente descrivono la direzione verso cui l�azienda � orientata, con l�obiettivo di rappresentare in modo critico la gestione, soprattutto se si mettono in evidenza le aree di rischio e le azioni che si rendono necessarie per limitare tali accadimenti.

Giovanni Volpe
Amministratore Unico di COMITES srl
volpe@comites.mi.it

www.comites.mi.it

Social Media Marketing: per quali Aziende?

Andrea Cappello — 2010-12-31T00:00:00+01:00

Come pu� un�azienda capire se � in grado di sposare il Social Media Marketing come leva per il proprio business?

Innanzitutto dedicando alcuni minuti alla lettura del Cluetrain Manifesto, sempre attuale e punto di partenza interessante per chi vuole utilizzare internet per fare un marketing che funzioni e che sia utile. In particolare porrei l�attenzione su alcuni punti:

I mercati sono conversazioni
Internet permette delle conversazioni tra esseri umani che erano semplicemente impossibili nell�era dei mass media
Sia nei mercati interconnessi che tra i dipendenti delle aziende intraconnessi, le persone si parlano in un nuovo modo. Molto pi� efficace.
Queste conversazioni in rete stanno facendo nascere nuove forme di organizzazione sociale e un nuovo scambio della conoscenza.
Non ci sono segreti. Il mercato online conosce i prodotti meglio delle aziende che li fanno. E se una cosa � buona o cattiva, comunque lo dicono a tutti.
Se le aziende pensano che i loro mercati online siano gli stessi che guardavano le loro pubblicit� in televisione, si stanno prendendo in giro da sole.
Le aziende che non capiscono che i loro mercati sono ormai una rete tra singoli individui, sempre pi� intelligenti e coinvolti, stanno perdendo la loro migliore occasione.
Se volete che parliamo con voi, diteci qualcosa. Tanto per cambiare, fate qualcosa di interessante.
Siete troppo occupati nel vostro business per rispondere a un�e-mail? Oh, spiacenti, torneremo. Forse.
I mercati online cominciano a organizzarsi da soli molto pi� rapidamente delle aziende che tradizionalmente li rifornivano.
Grazie alla rete, i mercati diventano pi� informati, pi� intelligenti e pi� esigenti rispetto alle qualit� che invece mancano nella maggior parte delle aziende.

Se l�azienda si riconosce in questi principi, probabilmente ha gi� nel suo DNA la predisposizione a fare del Social Media Marketing, che pi� che uno strumento di marketing � un nuovo (per molti) modo di essere e di stare nella societ�.

Ma per essere sicuri di essere nel giusto, consiglio anche la lettura delle utilissime "91 tesi per un marketing diverso" di Gianluca Diegoli.

In particolare ci sono due punti che da soli chiariscono perch� per molte aziende non � opportuno tuffarsi nei Social Media, anche se spronate da abili venditori delle Digital Agency (non temete, ci sono "cascate" numerose multinazionali), o del perch� dei numerosi �miseri fallimenti� di attivit� Social Media gestite da agenzie web che si sono tuffate in questo mondo pi� per entusiasmo che per competenza e conoscenza della materia, e utilit� e fattibilit� per il cliente.

Se la pubblicit� viene ancora comprata � solo perch� per il direttore marketing � pi� facile spendere e confondere, piuttosto che cercare di cambiare la cultura aziendale al proprio interno.
Semplicemente aggiungere una spruzzatina di �social-media� non servir� a nulla, se poi utilizzate lo stesso schema mentale e le metriche del vecchio marketing pubblicitario.

In conclusione, anche se per alcune aziende oggi il Social Media Marketing � un�enorme opportunit�, se analizziamo la personalit� e le coscienze dei loro amministratori e responsabili marketing, scopriremo che per la maggior parte di loro non solo pu� essere un problema, ma un mondo sconosciuto perch� basato su una filosofia che va in netto contrasto con il loro tradizionale modo di concepire il mondo: aziende che impongono conversazioni e contenuti alle persone, che di fatto sono considerate solo per il loro ruolo di consumatori.

Sposare il Social Media Marketing, quindi, significa sposare un mondo diverso, dove i consumatori diventano attori protagonisti al pari delle aziende, con le quali �giocano� al miglioramento del loro esistere, e avvicinandosi ad essere realmente nella pratica dei prosumer.

Andrea Cappello

Studio Cappello - Posizionamento Nei Motori Di Ricerca

Search Advertising - Search Engine Marketing

Siamo pronti ad affrontare la ripresa?

Michele Cimino — 2010-12-10T00:00:00+01:00

Io non credo che ci sar� un giorno � x � in cui potremo dire �� arrivata la ripresa.�
Ci piacerebbe, rientrando in ufficio, quel fatidico giorno � x� trovare tutto come e meglio di prima. Vi sembra possibile ? E che cosa avremmo fatto per meritarcelo? Non sarebbe meglio studiare e pianificare cosa fare per prepararci a questo fatidico giorno ?
Questo perch� io credo che invece sar� tutto diverso e quindi ogni giorno mi domando come capire questo passaggio e come impiegare meglio il tempo e le risorse disponibili per cercare di prevedere cosa succeder� e cosa mi servir� in quel fatidico momento che tutti aspettiamo
Azienda e manager sono prigionieri di uno stato generale di disagio, in ansia continua
per i risultati aziendali e quindi in un loop negativo che rende effettivamente difficile trovare motivazioni durante questo periodo.
L�esercizio positivo che io vorrei proporre � uno schema di lavoro per prepararci ad operare in quello che sar� il nuovo scenario. Pi� banalmente cosa deve fare il manager per prepararsi alla ripresa. Se il manager trova il sistema per preparasi � pi� motivato oggi e pi� pronto di altri a reagire ed ad agire al momento giusto .
Ovviamente sono da ricordare dei paletti che fanno parte di qualsiasi nuovo scenario: i mercati e la globalizzazione, i clienti e la loro evoluzione, la finanza e la tecnologia invasiva e pervasiva che condizioner� il business nel mondo.
Affrontare questi temi per il manager, per l�imprenditore pu� sembrare un lavoro impossibile ma l�azienda ha bisogno di auto valutarsi, ha bisogno di scegliere cosa fare da grande. Ma soprattutto ha bisogno di un management che ha voglia di mettersi in gioco. E bisogna cominciare dall�impegno del singolo manager che deve ritrovare la voglia di fare azienda, di affrontare nuovi scenari e quindi pi� preparato e pi� attento a quello che succede nel suo intorno vicino e lontano.
Cominciamo dalle cose che sembrano pi� semplici ma che devono essere pianificate per diventare obiettivi e produrre risultati per la persona e per l�azienda.

Primo: conoscere l�inglese come una reale seconda lingua.
Essere in grado di fare una presentazione in inglese sia in privato che in pubblico. Essere pronto a dirigere, allo stesso livello di quello che fa oggi in Italia, un gruppo, una direzione, una societ� dislocata in un�altra parte del mondo. Per me questo � un vincolo che riduce la presenza di manager italiani all�estero. Oggi sono in notevole aumento i manager di altri paesi che hanno importanti responsabilit� in Italia. Vengono scelti , a parit� di valore con quelli italiani, per la facilit� di comunicazione che garantiscono con la casa madre e con le altre filiali nel mondo. Bisogna selezionare solo candidati per qualsiasi posizione che sappiano o si impegnano a conoscere bene la lingua inglese.

Secondo: familiarizzare con la tecnologia presente e in arrivo.
Internet apre orizzonti enormi per incrementare conoscenze, creare efficienza e cogliere quegli stimoli necessari a fare della tecnologia una parte essenziale della vita dell�azienda.
Quanti sono i manager e i capi d�azienda che hanno il rifiuto di usare ancora il PC e che non leggono la posta elettronica. Io credo che l�et� possa diventare un alibi che regger� sempre meno. I-PAD e i nuovi strumenti sono sempre pi� management oriented.

Terzo: acquisire la capacit� di creare relazioni commerciali e sociali.
Proprio con l�aumento di internet aumenter� per l�azienda il bisogno di avere dei leader conosciuti non solo all�interno ma soprattutto all�esterno. Conoscere clienti, fornitori e rappresentanti delle istituzioni sul loro terreno e quindi fuori dall�azienda � un obiettivo indispensabile per il manager e per l �azienda .

Quarto: aumentare le competenze personali sui prodotti e servizi dell�azienda e fare in modo che questo know-how sia una caratteristica fondamentale delle strutture aziendali.
Per questa cose � richiesta una preparazione di base ed un continuo aggiornamento.

Ma per non ripetere sempre le stesse cose e per innovare nel campo della cultura manageriale ADICO propone ad ogni azienda, specie per le PMI , di predisporre un piano di formazione per ogni manager che preveda di fargli dedicare da tre a cinque giornate all�anno per il suo aggiornamento professionale nei temi indicati e personalizzati in funzione dell�incarico e della situazione attuale del manager stesso.
Non credo sia una proposta impossibile ma perch� sembra semplice sar� difficile implementarla e poi rispettarla !

ADICO � impegnata su questo fronte gi� con ACCADEMIA ADICO ma presenteremo per il 2011 una soluzione per questo nuovo bisogno aziendale e orientato alle PMI italiane.

Bisogna andare incontro alla ripresa in movimento : non aspettarla stando fermi..

Michele Cimino
Presidente ADICO

Top Management Forum 2010

Mauro Murero — 2010-11-19T00:00:00+01:00

Il 17 e 18 novembre scorsi si � svolto a Milano, su iniziativa di Knowit�, il Top Management Forum incentrato sul tema �Eseguire l�innovazione. Come. Le leve per realizzare il cambiamento e competere�. Come spiegato da Alessandro Saviotti, Amministratore di Knowit�, �in uno scenario in cui spesso prevalgono dati negativi sull�andamento del nostro Paese, le imprese non possono esimersi da una profonda riflessione sui requisiti indispensabili per dominare il futuro nei prossimi anni e non esserne invece travolte.
L�innovazione rappresenta la vera sfida per cogliere le opportunit� future, il motore della crescita industriale e la principale risorsa per la competizione globale. L�obiettivo del grande evento annuale dedicato al Top Management � quello di presentare alle imprese italiane opportunit� d�innovazione e spunti di riflessione per rilanciare la competitivit�, sviluppare nuovi prodotti o servizi, gestire relazioni complesse, creare strategie per posizionarsi sui mercati nazionali e internazionali, promuovere e cavalcare la ripresa sostenibile�. Nell�ambito del Forum si � svolta anche un�interessante tavola rotonda moderata da Nicola Saldutti, giornalista del Corriere della Sera, e focalizzata sul tema centrale dell�evento: l�innovazione. La riflessione d�apertura, proposta da Marina Salamon, Presidente del Gruppo Alchimia, � stata dichiaratamente ma realisticamente amara: �ci troviamo tutti a dover gestire un Paese in declino dal punto di vista demografico, culturale, della �voglia d�intraprendere�. Un Paese in cui c�� un fortissimo bisogno d�innovazione (che non deve essere limitata alla sola tecnologia) e in cui si afferma spesso un �capitalismo familiare� che va a scapito della meritocrazia�. Paolo Perino, a.d. di BTicino, ha ricordato che un tempo �l�innovazione veniva concepita esclusivamente a livello di progettazione, con competenze aziendali molto specifiche e per certi versi tenute �chiuse�: oggi sarebbe rischioso limitarsi al processo �ereditario�, rispetto al quale deve invece imporsi un interscambio d�informazioni su tutto ci� che riguarda il sistema prodotto. Nessun �segreto�: mettiamo tutto a disposizione e creiamo un circolo virtuoso che acceleri il processo innovativo�. Fiorenzo Bellelli, Presidente di Warrant Group, si � dichiarato concorde sul fatto � messo in risalto anche da Marina Salamon - che l�innovazione � direttamente insita gi� nel modo di porsi sul mercato e ha sottolineato quanto sia importante �fare ci� che il mercato stesso chiede, non quello che riteniamo possa chiedere�. Massimo Marotta, a.d. di Black & Decker Italia, ha ricordato che si deve andare oltre il semplice rapporto cliente/fornitore e ha rimarcato l�importanza del territorio, �luogo di scambio di conoscenze e di generazione d�idee�. Massimiliano Magrini, Fondatore e Managing Partner di Annapurna Ventures, ha giustamente valorizzato anche l�individuo, precisando che si tende a porre sempre l�accento sull�idea, mentre �a contare ancora di pi� sono le persone che le idee le hanno: � su di esse che vogliamo investire�. La tavola rotonda � stata chiusa da Olivier F�cherolle, Directeur G�n�ral France & CMO di Viadeo, che si � soffermato �sull�esperienza francese nell�ambito dell�innovazione e su quello che ne pu� derivare come insegnamento�.

Mauro Murero

Data Mining e Web 2.0

Daniel Lidonnici — 2010-10-25T23:00:00+01:00

Come sostenere la pressione competitiva e dare valore aggiunto all�azienda sfruttando i dati disponibili sul web per segmentare e profilare il target

In uno scenario distributivo caratterizzato da crescente pressione competitiva, i retailer per conoscere i propri clienti e creare una relazione stabile volta a conquistarne la fedelt�, rivolgono sempre maggiore attenzione alle moderne tecnologie di comunicazione, in particolare del cosiddetto �New Web� o, in linguaggio pi� comune, al Web 2.0. Ma di cosa si tratta?

Nello specifico la locuzione pone l�accento sulle differenze rispetto al cosiddetto Web 1.0, diffuso fino agli anni Novanta e composto prevalentemente da siti web aziendali statici, senza alcuna possibilit� di interazione con l�utente, eccetto la normale navigazione tra le pagine, l�uso delle e-mail e dei motori di ricerca. In particolare con l�avvento del web 2.0 la trasmissione delle informazioni diviene biunivoca: non pi� dal sito visitato all�utente interessato, ma in entrambe le direzioni, in una logica win-win. Pensiamo, infatti, all�insieme di tutte quelle applicazioni online che permettono uno spiccato livello di interazione reciproca sito-utente: a livello aziendale interno citiamo social e-commerce, blog, forum, servizio clienti tramite chat, questionari di feedback sui prodotti e servizi offerti, ma anche sistemi esterni all�azienda quali Youtube, Facebook, Wikipedia, Twitter, MySpace.

Il canale web in ambito marketing rappresenta quindi una miniera di informazioni utili sulla �domanda� che visita il mio sito aziendale, scrive nel blog, commenta un prodotto, si registra sul mio company group di Facebook: in pratica giganteschi Focus Group (con costi sensibilmente pi� ridotti). Il web 2.0 costituisce un�opportunit� di potenziamento e di sviluppo per progettare, disegnare e commercializzare prodotti e servizi che siano il pi� possibile vicini ai bisogni realmente percepiti dai potenziali clienti, onde evitare di scadere nella cosiddetta �miopia di marketing�.

In che modo si rende possibile tutto questo? Sfruttando le moderne tecniche di Data Mining, letteralmente �estrazione di dati�, sui dati provenienti dal canale web 2.0 e sui dati collezionabili grazie all�utilizzo dei moderni strumenti di raccolta di informazioni ottico-magnetici, quali ad esempio carte fedelt�, tessere punti, Loyalty card e bancomat.

La maggior parte delle aziende dispone, infatti, di enormi basi dati che costituiscono una potenziale miniera di informazioni di immenso valore, spesso senza alcun costo aggiuntivo di rilevazione dedicata. Il data mining aiuta a leggere, comprendere e sfruttare questi dati. Le tecniche statistiche sulle quali si basa il Data Mining fanno emergere le tendenze, le relazioni tra i dati, le ragioni legate al manifestarsi dei fenomeni. Evidenziano quindi non solo il cosa sta accadendo, ma anche il perch�, aiutando a prendere decisioni strategiche a partire da informazioni soggettive e da numeri oggettivi. Attraverso tecniche di data mining applicate ai dati aziendali quali il Text Mining, specifico per dati di tipo qualitativo quali newsgroup e blog, gli Alberi Decisionali o Decision Trees, Le Reti Neurali, la Cluster Analysis e la Basket Analysis, comunemente chiamata Analisi del Carrello, � infatti possibile ottimizzare le risorse spese in comunicazione riducendo la possibilit� di risultare visibili a persone completamente fuori target, aumentare le vendite online analizzando i comportamenti d�acquisto per accrescere i volumi di vendita oltre che profilare e segmentare la mia clientela in modo molto approfondito.

Approcci e strumenti di Data Mining, (software sempre pi� flessibili e di facile utilizzo) sono un utile strumento per i retailer che vogliono migliorare le proprie performance di marketing, dall�impresa interessata a effettuare analisi statistiche descrittive e predittive sulle basi dati interne, all�uomo di business interessato ad approfondire l�argomento in modo pi� tecnico.

Per riassumere, il cambiamento culturale-organizzativo imposto dal web 2.0 e dall�introduzione di strumenti ottico-magnetici di raccolta dati rende necessarie streategie di Business Intelligence ben precise nell�ambito del data management, sia sul versante del data warehousing, a monte, sia sul versante del data mining a valle del processo di raccolta dei dati interni aziendali quali l�analisi dei log e quindi, per induzione, della provenienza geografica di un lead, delle vendite per tipologia di prodotto e per canale, delle anagrafiche dei clienti, dei punti vendita, dei dati presenti nei forum e nei blog e di integrazione e arricchimento degli stessi con banche dati di fonti esterne quali, ad esempio, l�ISTAT, le banche dati territoriali, le centrali rischi, il PRA e le Camere di Commercio.

Daniel Lidonnici

Consultant VALUE LAB

www.valuelab.it

Tutti per uno, uno per tutti!

Giovanni Volpe — 2010-10-16T23:00:00+01:00

La cooperazione tra imprese, attraverso l�attivazione di forme di networking, di reti fornitori-cliente, di distretti industriali e tecnologici, di associazioni e consorzi, � la risposta ottimale che l�impresa pu� dare per competere in uno scenario di incertezza e instabilit�.

E� ormai noto il valore che ha l�utilizzo di servizi comuni, nell�attivazione di sinergie, nella circolazione di conoscenza e di competenze e quindi nella capacit� complessiva di innovare e di stare sul mercato.

La rete, o network, � costituita da un insieme di imprese, coordinate con modalit� formali o informali, storicamente caratterizzate da una vocazione specialistica settoriale e/o territoriale.

Il concetto di network ha acquisito visibilit� all�inizio degli anni �80 a fronte della globalizzazione del mercato, dei radicali cambiamenti delle tecnologie, dei mutamenti nella divisione internazionale della produzione, che hanno comportato una ristrutturazione drastica delle imprese.

Questo processo si � manifestato con una concentrazione delle attivit� nei settori �core� e con l�esternalizzazione delle altre attivit� dell�impresa, semplificando l�organizzazione e la gestione gerarchica.

Contrariamente a quello che pensano alcuni che vedono il network come una formazione reattiva a determinate condizioni, con caratteristiche quindi contingenti e provvisorie, il network si sta affermando come una forma di organizzazione innovativa, con carattere di permanenza.

Certamente si sta modificando la concezione del network che si basava sulla prossimit� geografica, ad essa si stanno sostituendo, o meglio assieme ad essa stanno crescendo, due nuove forme di reti: la prima professionale e settoriale, la seconda di tipo virtuale, costruita intorno a idee strategiche forti.

La prima costruisce reti globalizzate intorno a industrie, prodotti e specializzazioni; la seconda aggrega su progetti a forte valenza innovativa.

Una rete funzionante deve essere capace di produrre vantaggi, che possono riguardare:

1.Vantaggi per risorse e competenze. La rete deve garantire visibilit�, disponibilit�, libera circolazione e scambio delle risorse e delle competenze disponibili.

2.Vantaggi di mercato. La rete deve favorire vantaggi diretti o indiretti riguardanti la competitivit� dei singoli attori, sia attraverso un loro aumento dell�efficienza e della qualit� delle prestazioni, sia attraverso esplicite politiche commerciali comuni.

3.Vantaggi di accesso/disponibilit� ai fornitori. Ogni attore della rete � cliente e fornitore degli altri.

4.Vantaggi legati alla gestione organizzativa. Il primo vantaggio � che ogni attore del sistema si concentra al meglio sul suo core business, garantendo la massima efficienza, efficacia e innovazione dei suoi processi. Nella stessa ottica possono essere messi in atto servizi comuni, che possano garantire adeguate economie di scala.

Fare rete vorr� dire acquisire una cultura orientata allo scambio ed alla promozione delle relazioni, un passaggio da uno stile centrato sul proprio punto di vista ad uno disposto a considerare �comune� la visione e l�agire.

Il sistema a rete stimola comportamenti in grado di garantire competitivit�, intesa come forma di confronto integrato tra soggetti con caratteristiche simili, che produca miglioramento e innovazione.

La riflessione finale ciporta a sottolineare l�importanza e spesso la necessit� di promuovere forme di aggregazione e scambio tra le imprese, soprattutto in un tessuto economico come quello italiano ancora oggi caratterizzato dalla presenza di PMI, che da sole non potrebbero ottenere risultati ambiziosi o semplicemente competere sul mercato.

In questo contesto, infatti, la presenza di reti tra i diversi soggetti eleva la possibilit� di creare opportunit�, stimola la creazione di valore ma anche la qualit� della concorrenza, produce sinergie applicabili in contesti diversi e spesso distanti dai nostri.

Cos� come il far parte di una squadra vincente esalta le caratteristiche dell�individuo che ne fa parte, facendo condividere alla persona i successi del gruppo, lo stesso pu� accadere ad un�impresa che, non potendo giocare da sola contro avversari agguerriti, si mette assieme ad altre, costruisce una rete che le consentir� di vincere.

Il bello del gioco di squadra � proprio quest tutti lavorano per conseguire il risultato ed il risultato � a favore di ognuno.

Giovanni Volpe

Amministratore Unico di COMITES srl
volpe@comites.mi.it

www.comites.mi.it

Ricercate nuovi mercati, incominciando da quelli pi� vicini: la Turchia

Dario Ferrigato — 2010-10-01T23:00:00+01:00

Ancora una volta mi appoggio alle competenze e alla produzioni editoriali di testate economico-finanziarie di riferimento.

In questo caso si tratta di un eccellente articolo di Guido Salerno Aletta apparso su Milano Finanza .

Assist turco per l�Italia il titolo e passaggio invitante per dare seguito al mio stimolo alle imprese a cercare nuovi mercati di sbocco.

La vicina Turchia cresce a ritmi entusiasmanti, � in testa nelle ore lavoro settimanali e nell�aumento della produttivit�.

Aletta svolge un profondo paragone tra l�Italia anni 60 e la Turchia di oggi.

Come per il bel paese allora, operatori e analisti cominciano a dar il giusto peso ai soli numeri, + che a preconcetti rimandi ad una gloriosa storia passata.

Come 50 anni fa eravamo l�estremo confine con il socialismo reale, oggi Ankara interfaccia l�Europa con il mondo islamico e ne manifesta le conseguenti frizioni.

Con maggiore attualit� il punto non � tanto nell�allargamento ad oriente dell�Unione, a cui tra l�altro personalmente sono contrario come coloro che lo vedono figlio o di utopie o di interessi contrari all�Unione stessa.

Si tratta in realt� di vedere la comunione di interessi tra il nostro paese e la Turchia.

Noi schiacciati nella periferia di una Europa da sempre concentrata sulla forza dell�asse franco-tedesco, la Turchia nel continuo dentro e fuori da una Unione a cui, come indicato, ancora forse fisiologicamente non appartiene.

Bisogna ripercorrere la storia, puntando ad un nuovo baricentro ovvero l�Unione Euro Mediterranea.

L�Italia deve essere protagonista nel confronto commerciale con tutto il bacino del Mediterraneo ed in primis con quei paesi come la Turchia che crescono con forza e continuit�.

Ma come ben dice, sempre su Milano Finanza, Luca Gualtieri in un articolo tecnico in calce al precedente:

"Ignoranza e luoghi comuni sono i peggiori nemici di chi fa impresa.

Soprattutto se l�imprenditore decide di puntare il timone verso l�estero per sbarcare su nuovi mercati".

Parole che considererei come base di un nuovo manifesto sul fare impresa.

Oggi i mercati sono pi� complessi, pi� ampi anche geograficamente.

E� necessaria una maggiore conoscenza che chiamo quasi una nuova cultura nell�impresa.

Comprendere i mercati di interesse con propedeutiche ricerche, non basarsi su preconcetti o sbrigativi approcci operativi.

Partire dalle realt� pi� vicine, strategiche e affini storicamente come la Turchia.

Dario Ferrigato
Consulente Senior ADVBOUCLE Strategic Minds
(www.advboucle.com)

� tempo di decisioni!

Mauro Carletti — 2010-09-24T23:00:00+01:00

Se ci fosse la macchina del tempo�.
Il �mestiere� di qualsiasi attivit� umana � quello di prendere decisioni.
La decisione definisce la possibilit� delle persone e delle organizzazioni di poter essere libere, di non essere costrette a condurre le proprie azioni nel binario rigido dell�obbligo o della costrizione.
Spesso tormentati dal carico di responsabilit� che ogni decisione porta con s�, non ne vediamo l�immenso potere creativo, l�evidenza di non essere costretti a dipendere da situazioni ambientali, da norme e leggi costrittive, da abitudini o, peggio, dalla nostra inerzia che ci porta a praticare ci� che siamo abituati a fare.

Una decisione esclude le altre possibili decisioni. Ogni decisione restringe l�ambito delle possibilit�, perch� non consente pi� di praticare scelte che deriverebbero dalle decisioni non prese, ma allo stesso tempo definisce ci� che il decisore valuta essere maggiormente vantaggioso: in qualche modo si passa da una definizione casuale del futuro, determinata da fattori e volont� esterne, ad una definizione valutata, che non risolve incertezza e rischio, ma sicuramente orienta verso un risultato voluto. E� per tale ragione che anche quello di non prendere decisioni � un atto decisionale: il non decidere non sospende il divenire, ma rinuncia a influire attivamente su di esso.

La decisione riguarda il futuro, dove si svilupperanno le sue conseguenze positive e negative.
Il futuro per� non dipende solo dalla decisione presa, ma � la complessa definizione di sviluppi di decisioni e situazioni ambientali (dipendenti o indipendenti da decisioni umane) con la quale interagisce.
Spesso, per�, il decisore non dispone di informazioni complete, nel senso che non conosce tutti gli aspetti significativi del contesto e non ha la capacit� di ricercarli, ignora talune opzioni o non � in grado di prevedere tutte le conseguenze ad esse associate.
La decisione risente quindi sia delle condizioni del contesto, che possono essere pi� o meno note, sia della capacit� di controllo dei fattori interni, ovvero degli elementi su cui si pu� agire direttamente.
Se ci fosse una macchina del tempo le decisioni perderebbero ogni significato. Un p� come succede per la realt� virtuale, dove qualsiasi scelta non comporta conseguenze drammatiche, dove si pu� ritentare con altri assetti, tornare indietro o cambiare gioco.
Ma l�unica macchina del tempo che conosciamo oggi va in una sola direzione e la realt� in cui viviamo non � fortunatamente quella virtuale. La decisione � quanto ci serve a viaggiare nel nostro tempo nel modo migliore, il joystick che ci permette di interagire con la nostra realt�, muovendo al meglio le nostre intenzioni.

Mauro Carletti
Senior Partner di COMITES srl
mc.comites@libero.it
www.comites.mi.it

Gli imprenditori a scuola di pratica

2010-09-14T23:00:00+01:00

In un giorno normale della settimana, nel mese di gennaio, tre consulenti e formatori durante un incontro di autoformazione si sono resi conto che un elemento che li accomunava nelle loro giornate di lavoro presso i clienti era la pressante richiesta di trasmettere competenze e conoscenze pratiche al personale aziendale.

Trasmettere nozioni teoriche, presentare decine di slide colorate, discutere di teoremi o regole tecniche rappresenta solo il primo gradino formativo per le persone che compongono un�azienda. E� fondamentale per un�ulteriore crescita imprenditoriale condividere e confrontarsi su esperienze pratiche.

Il gruppo RETSAM (www.retsam.it) ha dato cos� origine a un progetto concreto, �pratico� e dall�alto contenuto esperienziale: Praticando� cantiere di esperienze per imprenditori in azione, rappresenta un percorso organizzato in una serie di incontri, nel quale condividere diverse esperienze e competenze imprenditoriali, con l�obiettivo di definire gli argomenti pi� utili per migliorare la gestione del sistema azienda.

�Non si tratta di imparare a suonare ogni singolo strumento, ma saper riconoscere una buona melodia da una melodia stonata.�

Da questa idea nasce PRATICANDO, un potente strumento a disposizione degli imprenditori del nostro territorio che, attraverso il confronto e la condivisione di esperienze e competenze professionali, li supporti verso uno sviluppo e una gestione del business tale da diventare un modello di riferimento per tutti.

Il progetto verr� presentato al mondo imprenditoriale veneto il 14 ottobre 2010 alle ore 17.00 presso il centro congressi del BHR Treviso Hotel a Quinto di Treviso.
Durante l�incontro faranno da cornice alcune selezionate testimonianze aziendali sul tema �Imprenditori in azione"; saranno presenti tra gli altri Nice, H-Farm, Tecnica Group.

Management della concretezza

Giovanni Volpe — 2010-09-05T23:00:00+01:00

Gestire un�organizzazione oggi comporta una visione complessa sia del contesto interno che di quello esterno all�impresa. I manager sono chiamati a scelte spesso prese in tempi rapidi che devono essere: opportune, economiche ma soprattutto efficaci.
Il contesto turbolento e critico nel quale ci si muove non lascia spazio ad eccessi e ridondanze che forse appartengono, anche storicamente, ad un passato remoto. Piuttosto oggi le risorse sempre pi� esigue portano a compiere scelte, a gestire le organizzazioni in modo oculato ma soprattutto ad acquisire uno stile orientato alla sobriet� pi� che agli eccessi.
Emerge cos� l�esigenza di fare �le cose che servono� e di identificare i giusti obiettivi rispetto alle risorse di cui si dispone.
Questo impone da un lato la scelta di obiettivi e priorit� in linea con le esigenze del mercato e della propria organizzazione, dall�altro un governo continuo delle azioni attraverso il monitoraggio di indicatori di prestazione e di risultato durante tutte le fasi di sviluppo delle attivit� messe in campo. Detto diversamente richiede una presenza ed una attenzione verso i processi sempre maggiore.
L�uomo d�impresa, concentrato nello sviluppo delle azioni, ma soprattutto orientato ad obiettivi e risultati, per coerenza deve mantenere uno stile sobrio ed essenziale che, nel rispetto di ruoli e contesti, senza soffocare istinti creativi o tratti positivi della sua personalit�, lo metta in relazione con l�esterno in modo puntuale producendo un�azione incisiva ed alla lunga efficace.
Questo si riflette inevitabilmente sia sull�immagine dell�organizzazione che tanto pi� punta sulla concretezza tanto maggiore sar� la sua affidabilit�, sia sul sistema di relazioni e sui contenuti che privilegiano dati e fatti a suggestioni e immagini emozionali.
In questo senso la comunicazione si fonda su elementi di concretezza, testimonia esperienze e fatti reali, sottolinea il valore del prodotto/servizio, offre una immagine rigorosa delle ricadute legate alla scelta del prodotto/servizio.
Ci� si ripercuote inevitabilmente sullo stile di comunicazione delle singole persone; nelle relazioni prevale chi si propone in modo sobrio ma efficace, con una immagine rassicurante ma seria (non seriosa!), con contenuti concreti ma accattivanti.
Signore e Signori: facciamo fatti �. non parole!

Giovanni Volpe
Amministratore Unico di COMITES srl
volpe@comites.mi.it

www.comites.mi.it

Internazionalizzazione e approccio strategico ai mercati esteri

Mariano Peluso — 2010-08-23T23:00:00+01:00

In tempi di crisi, l�ingresso in mercati esteri ad alto potenziale di crescita sembrerebbe essere la soluzione ideale per realt� che faticano a difendere e guadagnare quote su mercati maturi. Tutto ci� non pu� essere lasciato esclusivamente all�intuizione dell�imprenditore in quanto ampliare il proprio mercato e vendere ad esempio in India, Cina o sud America � un percorso di sviluppo e crescita aziendale che richiede una corretta analisi ed un approccio strategico ed operativo strutturato.

Se domani decidessimo ad esempio di vendere i nostri prodotti (nuovi o che hanno gi� un discreto successo sul mercato interno) in America, in Russia, in Turchia o in India chi ci garantisce in primis che i consumatori li apprezzerebbero? E se comunque li apprezzano, saremo in grado di portarli fin l�? Conosciamo gi� le loro strutture distributive? Ci sono limiti all�importazione o leggi particolari? A queste ed altre domande dovremmo iniziare a rispondere.

E� vero anche che molte delle relazioni commerciali internazionali partono da richieste di acquisto fatte direttamente da operatori di quel paese che ci chiedono all�inizio piccole quantit� del nostro prodotto. Se questo piace, ordinano maggiori quantit� e noi saremo felici dire a tutti che esportiamo in quel paese.

Ma come facciamo a capire se questo apprezzamento per i nostri prodotti � marginale o nasconde un�opportunit� di ingresso in quel paese, ad esempio tramite accordi con altri distributori, apertura di un�unit� commerciale o produttiva, oppure con una joint venture con qualche operatore locale? Se non facciamo queste valutazioni potremmo perdere buone opportunit� di business.

Il percorso di espansione internazionale di un�azienda parte dunque necessariamente dalla raccolta di alcune informazioni chiave la cui mancanza potrebbe portare i manager a commettere una serie di errori e non prevedere eventuali barriere all�ingresso con notevole spreco di tempo e risorse.

Tra i tanti approcci possibili, uno potrebbe essere quello di tentare di rispondere alle seguenti domande: WHO/WHAT, HOW MUCH, WHERE, HOW, WHEN e WHY.

WHO/WHAT (COSA)

L�azienda e i suoi manager dovranno in primis capire e valutare cosa possono esportare. Quindi:

se il proprio prodotto � adatto o meno alle esigenze ed ai gusti del mercato estero o richiede varianti o adattamenti;
se e cosa esportare: un prodotto, una linea, tutte;

HOW MUCH (QUANTO)

Bisogner� capire se la struttura aziendale � adeguata al tipo d�internazionalizzazione che si vuole effettuare. Si tratta di una valutazione costi-benefici dell�operazione, in particolare si dovr� esaminare:

se la capacit� produttiva interna potr� coprire le richieste di oggi ed in futuro;
se le risorse umane sono adeguate e se la struttura amministrativa interna riesce a seguire i mercati esteri in termini di contrattualistica, assicurazioni e dogane;
se la logistica attuale � adeguata;
se la capacit� finanziaria dell�azienda potr� far fronte a nuovi investimenti (produttivi, promozione, logistica etc.)

WHERE (DOVE)

Analizzare il mercato di destinazione, che potrebbe essere uno/pi� paesi, oppure un area geografica con mercati che hanno affinit� culturali ad esempio i paesi baltici, i Balcani, l�Asia centrale, l�Europa centro orientale etc.

Bisogner� raccogliere e valutare una serie di informazioni quali:

le caratteristiche macro del paese: contesto politico, economico, culturale, giuridico-legale e possibilmente valutare anche il rischio relativamente ad investimenti, sistemi di pagamento etc;
le caratteristiche competitive del mercato di riferiment valore e dimensioni del mercato, competitors, distribuzione, pratiche commerciali e doganali, minacce e opportunit� presenti e future;
analisi delle esperienze di altri investitori stranieri gi� presenti sul mercato (case studies);
vicinanza geografica, logistica e modalit� di accesso e penetrazione (distributori, importatori influenzatori etc.)

HOW (COME)

Valutare le differenti modalit� d�ingresso ed il grado di coinvolgimento dell�azienda. Vi possono essere varie modalit� che potrebbero richiedere o meno forme d�investimento:

esportazione dei prodotti - diretta (con propri negozi) o indiretta (tramite distributori, importatori, reti di franchising, concessioni locali etc.);
joint-venture o acquisizione di aziende locali / ingresso nel capitale di aziende locali
costituzione di unit� produttive e/o commerciali;
accordi di subfornitura o altre tipologie di accordi di collaborazione.

La scelta della modalit� d�ingresso pu� essere legata anche alla decisione dell�azienda di entrare con proprio brand o affiancarsi ad uno locale.

WHEN (QUANDO)

In questa fase si pianifica operativamente i tempi e le fasi d�ingresso nel mercato obiettivo (timeline).L�azienda potrebbe infatti entrare sul mercato prima con un accordo con un distributore locale e poi decidere di aprire propri punti vendita oppure esportare solo alcuni prodotti e poi decidere di ampliare la gamma.

WHY (PERCHE?)

Si tratta dello schema riassuntivo delle nostre scelte precedenti. Le motivazioni ed i costi/ benefici del nostro ingresso su quel determinato mercato oggi ed in futuro. Ad esempio abbiamo scelto di distribuire quel prodotto in India perch� abbiamo testato che � apprezzato dai consumatori; il mercato presenta buone possibilit� di crescita ma le barriere di ingresso sono alte quindi abbiamo deciso di collaborare/acquisire una azienda locale etc.

Sarebbe opportuno infine monitorare i vari competitors presenti e mappare le possibili reazioni al nostro ingresso in quel paese.

Dott. Mariano Peluso
International Market Researcher
Associato Individuale Ordinario Professionista di Marketing AISM

Estate da manager

Alberto Brambilla — 2010-08-03T23:00:00+01:00

Alcune semplici regole su cosa fare - e non fare - per vivere un‘estate �da manager� in meritata vacanza. Staccare la spina e non pensare al lavoro � la priorit� assoluta. Prima di tutto �compensate�: prendete due giorni di tempo � di preparazione - prima di partire. Per evitare il trauma lavoro-vacanza. E fate lo stesso, con pi� impegno, al ritorno. La scrivania pu� attendere, avr� solo qualche granello di polvere in pi�. Ricordatevi di lasciare il vostro BlackBerry lontano, a una distanza irraggiungibile, siderale. Possibilmente a casa, in un cassetto, chiuso a chiave (senza batteria). Ovviamente sentirete la sua mancanza, ma i sintomi da �arto fantasma� spariranno in un paio di giorni (� scientificamente provato). Dimenticate anche l‘informazione finanziaria. L‘impulso dell‘edicola o di un internet point sar� irrefrenabile. E se proprio non riuscirete a resistere al richiamo del chiosco fate incetta di almanacchi, Topolino e Settimana Enigmistica perch� anche al Financial Times d‘estate si batte la fiacca. E se nel frattempo le borse sono crollate e voi eravate impegnati con il �7 verticale�, non c‘� problema, ci penserete al ritorno, quando tutto (magari) sar� tornato alla normalit�. E non importa quale meta avete scelto per vostre ferie: spiaggia, montagna o l‘esplorazione del deserto del Sahara, sar� utile ricordare che il �tono su tono� non serve. Cercare di abbinare costume e cappellino non deve essere un‘esigenza: la differenza tra i boxer o il bikini e il colorito �mozzarella� non si maschera con l‘arte del vestire. Dovrete poi impegnarvi nel cercare delle valide alternative al �workaholism� (ne soffrite, � la dipendenza da lavoro). Magari concedetevi un rinfrescante mojito o una pi�a colada. Se siete astemi un succo di frutta andr� benissimo, magari a fine giornata, al tramonto. E, a proposito, ricordatevi che il relax pu� continuare anche dopo le 18.00. Non ci sono orari per il divertimento. Tenete a mente che anche la vostra segretaria � in vacanza ed � impensabile che l‘agenda vi riservi spiacevoli sorprese come una cena di lavoro, un‘intervista in tarda serata o peggio un incontro fiume con il management. Al ritorno conservate il ricordo di quel che � stato e non dimenticate le 48 ore di compensazione prima di tornare in contatto con la realt�. Connettersi a internet, dopo quindici giorni di digiuno, potr� rivelarsi un‘esperienza fuori dall‘ordinario (se avrete seguito i nostri consigli).

Alberto Brambilla

Artigianoservizi.it

2010-07-22T23:00:00+01:00

Rosetta Albani, Presidente di Artigian Service Milano, parla del progetto artigianoservizi.it e spiega come � nata l�idea di questo portale

1. Ci spiega brevemente cos�� artigianoservizi.it

Artigianoservizi.it � l�innovativo portale grazie al quale ogni utente pu� richiedere, senza impegno e gratuitamente, un preventivo alle migliori aziende e imprese artigiane presenti sul territorio lombardo (Milano, Brianza, Monza e hinterland). In particolare, il progetto si pone l�obiettivo di instaurare una relazione diretta fra aziende e consumatori, siano essi privati, aziende o Pubbliche Amministrazioni, che sono alla ricerca di un servizio unico, innovativo e di qualit�, per risolvere e soddisfare qualsiasi problema di manutenzione a casa o in azienda. Artigianoservizi.it offre un servizio rapido, comodo e conveniente, in grado di far risparmiare non solo tempo ma anche denaro.

2. Ci pu� descrivere l�offerta e le principali funzionalit� del portale

Artigianoservizi.it offre un�ampia scelta di artigiani in grado di soddisfare qualsiasi tipo di esigenza. Tutti gli utenti che si affidano al nostro portale sono seguiti da Artigian Service Milano in qualsiasi fase della prestazione, a garanzia di un servizio completo e impeccabile.

Grazie all�interfaccia user friendly del portale, con un semplice click ogni utente pu� accedere a una scheda dettagliata di tutti gli artigiani, completa anche di photogallery dei lavori realizzati, selezionare il servizio di cui necessita, la zona d�intervento. Ricever� immediatamente e gratuitamente l�elenco degli artigiani disponibili per il servizio richiesto e i relativi preventivi. L�utente a questo punto sar� supportato direttamente da Artigian Service Milano che si far� carico di contattare l�artigiano per individuare le fasce orarie compatibili.

3. La piattaforma prevede un programma di affiliazione degli artigiani, ci pu� spiegare in cosa consiste?

Tramite il programma di affiliazione, Artigian Service Milano d� l�opportunit� alle imprese e agli artigiani presenti sul territorio lombardo di mettere a disposizione i propri servizi agli utenti del portale.

Artigian Service Milano � in grado cos� di fornire non solo un maggior numero di interventi ma anche servizi di alta qualit� a prezzi competitivi. Aderire al programma di affiliazione � semplice e immediato: � sufficiente accedere al sito e compilare l�apposito format.

4. Per il futuro quali progetti avete in mente? Nuovi servizi, nuove aree di copertura etc

Come punto di partenza ci siamo concentrati a fornire la nostra competenza e la nostra offerta solo ad alcune zone della Lombardia (Milano, Brianza, Monza e hinterland) ma gi� entro la fine del mese saremo presenti nei principali capoluoghi e province lombardi. Considerate le numerose richieste, nel medio lungo periodo puntiamo ad espandere il servizio a livello nazionale e ad aumentare il numero degli affiliati.

Il manager del futuro

Alberto Brambilla — 2010-07-18T23:00:00+01:00

Come sar� il manager del futuro? Difficile dirlo. Quel che � certo � che la crisi ha cambiato tutto. Non basteranno pi� delle competenze specifiche e tecniche, bisogna imparare ad adattarsi. Viaggiare, conoscere e imparare per essere pronti a tutto, per essere pronti al cambiamento. Una carriera votata al multitasking con un piede all�estero e la valigia sempre pronta perch� in Italia c�� poco spazio. Stefano Blanco � General manager del Collegio di Milano. Una struttura modellata sui college inglesi e americani che accompagna i giovani usciti col massimo dei voti da sette universit� milanesi (Bicocca, Bocconi, Cattolica, Iulm, Politecnico, San Raffaele, Statale) verso il mondo del lavoro, ai vertici di societ� come Enel, Eni e Mediaset. Al momento l�obiettivo � spingere verso l�internazionalizzione dei ragazzi con progetti oltre confine, affiancando programmi - ancora in nuce - legati all�Expo 2015 e alla Pubblica amministrazione. Alla fine del 2008 Blanco, dopo quattro anni alla Caterpillar, � passato dalla direzione del personale di una multinazionale del settore sanitario come Humanitas alla formazione dei futuri manager. Un�esperienza che ha accolto con entusiasmo.

Come � avvenuto questo passaggio, e come ha ricevuto la sfida del rilancio del Collegio?

Mi sono sempre occupato di risorse umane e quindi l�idea di poter coniugare l�esperienza che avevo fatto in Italia e nelle multinazionali con una sfida come questa, cio� provare a formare le future classi dirigenti, giovani di talento con criteri di merito e innovazione, � stata molto interessante. Ho unito la mia esperienza con quello che � sempre stata la mia passione: l�educazione dei giovani. Una passione che avevo coltivato anche in altri ambiti, anche a livello europeo.

Che bilancio pu� tracciare per i giovani che avete formato?

Per i bilanci � presto. Come tutti gli interventi formativi si vede dopo molto tempo quello che si pu� ottenere realmente. E� un problema delle societ� private e della societ� in generale. Si cercano sempre risultati a breve termine, invece nel processo formativo il risultato si vede dopo molti anni. Anche se il placement dei nostri studenti � ottimo, cos� come la collocazione all�estero, anche in grandi imprese, dovremo aspettare ancora qualche anno per capire.

Ma in una societ� �gerontocratica� come la nostra, come trovano spazio i giovani?

Questo � un grande problema. I dati sugli under-40 nei cda, il numero di giovani che sono rettori universitari e l�et� dei politici � sicuramente un problema. E� un paese bloccato che va cambiato. L�unico modo per farlo � avere persone di talento e soprattutto fare in modo che le generazioni pi� anziane capiscano che inoculare know-how nuovo nei giovani � fonte di successo. Si tratta di sistemare in posizioni di vertice chi pu� capire meglio il futuro.

Anche i futuri dirigenti sono dunque costretti a migrare?

� vero che � pi� difficile assumere posizioni di responsabilit� in aziende italiane. In altri paesi invece a 35 anni � pi� facile essere membri di un cda. Il trenta per cento dei nostri studenti trova lavoro all�estero. Sarebbe bello capire, nei prossimi anni, se c�� anche un ritorno degli studenti e se il tessuto industriale italiano sar� in grado di attirali. Ma lo sapremo tra qualche anno.

Qual � allora il profilo del manager del futuro?

Mi sono convinto che la technicality non baster� pi�. Solo in un primo momento � necessario essere dei buoni tecnici, dei buoni professional, ma per come sta andando il mondo dell�impresa, con la globalizzazione e molti processi trasversali, il fattore decisivo sar� la capacit� di adeguarsi, di leggere le situazioni prima che avvengano e prima degli altri. Chi � troppo legato alla tecnica � e questa crisi l�ha dimostrato � � finito a gambe all�aria. Chi ha avuto la capacit� di essere flessibile, di capire e agire a tuttotondo si � salvato meglio degli altri.

Ma � una cosa che si pu� insegnare?

Tutto si pu� insegnare. Avere un po� di capacit� critica, guardare il mondo con curiosit� e intelligenza, essere in grado di gestire situazioni complesse - che � il tema forte di questi anni - si pu� trasmettere agli studenti. Si possono almeno dare occasioni utili all�interno di un particolare contesto imprenditoriale per imparare ad avere familiarit� con le difficolt� che si incontreranno pi� avanti.

Manager o imprenditore?

Giovanni Volpe — 2010-07-16T23:00:00+01:00

Il confine tra queste due dimensioni si � fortemente ridotto. Se prima il manager doveva presidiare i processi oggi � chiesto a Lui non solo il raggiungimento degli obiettivi ma anche la definizione del come e del quanto. In alcuni casi questo richiede, a sua volta, l�esercizio di competenze imprenditoriali (sensibilit� economica, orientamento al risultato, negoziazione, capacit� creativa, ecc.; solo per citarne alcune) che il manager dovr� sviluppare ed ottimizzare.

Se prima l�imprenditore era concentrato solo sullo sviluppo del business, oggi questa figura deve sempre pi� monitorare la pianificazione e l�attuazione delle azioni necessarie a raggiungere i traguardi dell�impresa; in alcuni casi si trova a coordinare direttamente la realizzazione delle attivit� necessarie.
Questa contaminazione ha una ricaduta diretta sui processi di adattamento delle persone coinvolte e delle loro organizzazioni.

Oggi infatti le aziende richiedono manager che operino con una autonomia di azione sempre pi� larga, che comprenda la scelta di politiche di sviluppo, accanto alla gestione dei processi operativi, il tutto in linea con obiettivi strategici e budget concordati con l�Alta Direzione e/o la propriet�. L�azione manageriale si concretizza cos� nello sviluppo di attivit� di coordinamento, supervisione e indirizzo dei propri collaboratori ma spesso anche di azioni che impattano strategicamente sull�organizzazione dell�azienda, dell�area o della funzione che si gestisce.

Dall�altro lato, soprattutto nelle PMI, � molto frequente l�intervento diretto dell�imprenditore nella propria organizzazione che incide nella gestione, sia per mancanza di un management intermedio sia per assenza di deleghe operative sia per necessit� di coordinare in modo diretto le azioni, con l�obiettivo di incidere in maniera sempre pi� efficace sui risultati.

Le due identit� cos� rischiano di sovrapporsi e di generare confusione nel gruppo dei collaboratori, ma anche verso l�esterno nei confronti di clienti e di fornitori.

Vi possono essere infatti questioni legate alla legittimazione di azioni sviluppate dal manager e non dichiarate alla parte imprenditoriale e viceversa azioni intraprese dall�Alta Direzione senza una condivisione da parte del management.

Ma allora � possibile tracciare il confine tra le due dimensioni? E a quali condizioni non si sovrappone l�azione manageriale a quella imprenditoriale?

Gli elementi che garantiscono chiarezza e trasparenza nell�organizzazione sono essenzialmente due: la descrizione di responsabilit� precise che evitino sovrapposizioni e siano da tutti conosciute e condivise; dall�altro la definizione della Mission (chi siamo) e della Vision (dove siamo diretti) ma soprattutto degli obiettivi strategici di medio (1-3 anni) e lungo periodo (dai 5 anni in poi). Oltre a questi presupposti diventa necessario un lavoro di squadra capace di riallineare velocemente l�azione imprenditoriale (diretta allo sviluppo del business) con l�azione manageriale (orientata alla gestione di progetti e processi).

Giovanni Volpe
Amministratore Unico di COMITES srl
volpe@comites.mi.it
www.comites.mi.it

Business social network

Rossella Ivone — 2010-07-12T23:00:00+01:00

Dopo Twitter, Facebook o Flickr nasce Business Social Network, la prima piattaforma internet dedicata ai professionisti della comunicazione, del marketing e delle pubbliche relazioni, ma anche per le loro aziende e la pubblica amministrazione. Ad annunciarlo e� Fabrizio Cataldi, amministratore e managing director di Comunicazione Italiana, in apertura del terzo Forum

della Comunicazione. Ogni profilo professionale presente nel Business Social Network (raggiungibile all�indirizzo www.comunicazioneitaliana.it) e� iscritto all�interno di quello della propria struttura di appartenenza, che a sua volta vive e partecipa alla Community. Gli utenti della piattaforma possono accedere a un proprio microblogging, pubblicare foto e video, organizzare eventi e scrivere articoli. ��L�obiettivo - spiega Cataldi - e� ottimizzare la net reputation sia personale sia aziendale��. Per creare il proprio network di contatti, gli utenti con un click possono importare sulla piattaforma tutta la loro rubrica di Outlook o del telefonino e mentre il sistema importa i dati riconosce anche chi e� gia� all�interno della piattaforma. In ogni profilo professionale, inoltre, compare il tool La Mia Azienda, che consente di accedere alla pagina della propria organizzazione. Anche quest�ultima, come l�utente, ha un proprio profilo e agisce e interagisce nella Comunity. All�interno del Business Social Network c�e� anche l�interactive tool Raccomandazioni con cui Comunicazione Italiana vuole aumentare i rapporti di fiducia online tra i professionisti e le organizzazioni di appartenenza.

Rossella Ivone

Il web 2.0 non convince i marketing manager

Elena Giannopolo — 2010-07-11T23:00:00+01:00

1 marketing manager su 3 dichiara di non avere in previsione programmi di comunicazione che includano i social media.

A rivelarlo una ricerca condotta dall�agenzia Cohn & Wolfe, che ha voluto valutare l�atteggiamento verso i social media di aziende e consumatori. Sono stati intervistati pi� di 80 manager di marketing e di comunicazione di aziende operanti in Italia e oltre 200 consumatori online tra i 18 e i 54 anni.

Se i manager sembrano scettici all�investimento sui nuovi media e privilegiano ancora i canali tradizionali, emerge una tendenza opposta da parte dei consumatori internauti, che invece richiedono alle aziende di sviluppare nuove modalit� di interazione online con i propri clienti (83% ).

Per i manager la modalit� di comunicazione on line prevalente rimane il sito aziendale, seguito da Facebook (44%), YouTube (44%) e Twitter (28,4%), il mobile si ferma al 17% e Flickr al 16%. Nelle aziende del campione le iniziative sul web assorbono meno del 25% degli investimenti in marketing e comunicazione nel 77% dei casi. Tra le azioni da effettuare online, i manager ripongono maggiore interesse verso il marketing online (67%), la corporate/brand communication (61%) e l�ascolto/monitoraggio del web (57%).

Attraverso la propria azione sui social media, le aziende si aspettano principalmente di migliorare la propria brand awareness (81%) e difendere/migliorare la propria corporate reputation (76%), anche se non considerano i social media uno strumento utile per gestire in modo efficace e rapido eventuali criticit� (57%).
Soltanto il 24% dei manager intervistati vede opportunit� di servizio per i propri clienti attraverso il social web e in ogni caso chi ci investe non si aspetta di incrementare le vendite .

Quanto emerge dalle interviste ai manager � una volont� prevalente di fare informazione online su prodotto e sulle novit� aziendali, privilegiando una modalit� di comunicazione monodirezionale, che non prevede l� interazione con il cliente.

Le aspettative dei consumatori per� sono tutt�altre. Gli internauti chiedono alle aziende maggiore partecipazione su internet e anche sui social media. Quasi l�80% dei consumatori intervistati ritiene opportuna una presenza attiva dei brand nei social media. I consumatori sono convinti che le aziende dovrebbero utilizzare i social media per avere riscontri sui propri prodotti (77%) e per coinvolgere le loro community e dar vita ad azioni socialmente responsabili (73%). Ben il 75% degli internauti crede che le aziende dovrebbero sfruttare i canali social anche per la vendita.

Cifre che parlano da sole, se si considera anche che il 53% dei consumatori � convinto di ricevere un servizio migliore da quelle aziende/marchi che interagiscono sul social web - quasi l�80% nella sola fascia 18-24 anni.

Viene da chiedersi perch� i manager non colgano il fenomeno?

Probabilmente per lo scetticismo nei confronti della rete, per la difficolt� nella misurabilit� dei risultati, ma anche e non ultimo perch� �non � mai stato fatto� e non � sempre facile, soprattutto in aziende dimensionate, essere portatori di cambiamento. Ci si deve assumere forti responsabilit� e convincere il top management al passaggio da un investimento sicuro sui mezzi tradizionali (stampa, televisione e radio) ad un investimento meno certo e con effetti pi� di lungo periodo sui nuovi media. Una transizione non sempre facile, quando il punto fermo � che si devono portarealmeno gli stessi risultati dell�anno precedente.

Dice Philip Kotler �Un�azienda � marketing oriented se � capace di ascoltare e comprendere il mercato, individuare bisogni ancora insoddisfatti e rispondere con un�offerta di valore adeguata e competitiva�.

Dai risultati di questa ricerca il bisogno insoddisfatto risulta evidente, i consumatori richiedono una maggiore interazione delle aziende online e sui social media. Ora sta al marketing costruire un�offerta che posssa soddisfare il bisogno.

Buon lavoro!

Elena Giannopolo

www.consilioweb.com

Tutto quello che il �marketing database� pu� dire

Value Lab — 2010-07-04T23:00:00+01:00

Tra i molteplici benefici offerti dall�avvio di un programma fedelt� troneggia certamente il patrimonio informativo acquisibile sulle caratteristiche e sui comportamenti di consumo dei clienti, dal momento della sottoscrizione a ogni singolo atto d�acquisto. Queste informazioni permettono di comprendere e anticipare i bisogni dei clienti al fine di trovare il modo pi� efficace per soddisfarli. Costituisce una Best Practice in questo ambito il progetto di Segmentazione e Profilazione della clientela realizzato da Cisalfa Sport, con il supporto consulenziale di VALUE LAB e tecnologico di SAS, insignito lo scorso Marzo allo SMAU di Roma del premio �ICT Innovazione� nella categoria Business Intelligence e CRM.

Cisalfa Sport, con 2.400 dipendenti, 170 punti vendita nel territorio nazionale e un fatturato 2009 di circa 490 milioni di euro, si configura oggi tra i leader nazionali nella distribuzione di articoli sportivi. Nella primavera del 2009, in un periodo difficile per tutto il comparto dello �Sport System�, Cisalfa Sport si � posta l�ambizioso obiettivo di rendere maggiormente efficaci ed efficienti le proprie strategie commerciali e di marketing per mezzo di una completa e sistematica conoscenza del cliente e dei suoi reali comportamenti d�acquisto.

Tale conoscenza � stata acquisita dalla valorizzazione del patrimonio informativo costituito, da un lato dalle 2 milioni di carte fedelt� �ACTION CARD� emesse in circa dieci anni e dai dati a esse associati(sia di natura anagrafica che d�acquisto), dall�altro dalla totalit� degli scontrini emessi dai punti vendita della catena negli ultimi due anni.

Il progetto si � articolato in tre macrofasi.

Per prima cosa VALUE LAB ha realizzato un Database di Marketing, costituito appunto dai citati dati interni e integrato con dati di fonte esterna relativi alle caratteristiche specifiche della domanda e all�offerta del Mercato.

Successivamente, dopo una preliminare analisi esplorativa dei dati, si � proceduto nella segmentazione della base clienti utilizzando la tecnica statistica di cluster analysis che ha permesso di individuare determinati gruppi omogenei di clienti, descritti con variabili significative attraverso molteplici indicatori (scontrino, numero medio di item, frequenza di acquisto, continuit� di spesa, tipologia e modalit� di acquisto, marginalit�, etc.).

La terza fase ha visto l�analisi delle associazioni tra tutti i prodotti dell�albero merceologico utilizzando la tecnica market basket con l�obiettivo di conoscere quali articoli vengono acquistati in modo combinato, individuando le correlazioni di acquisto pi� frequenti all�interno della stessa stagione e tra stagioni differenti.

Tale analisi � stata sfruttata anche nella ridefinizione del layout dei punti vendita della catena, passando da un�esposizione incentrata sulle categorie merceologiche (come calzature, abbigliamento, attrezzo) a una focalizzata sulle singole discipline sportive al fine di aumentare la leggibilit� del punto vendita e di consentire al cliente di trovare pi� facilmente i prodotti che vengono acquistati congiuntamente.

Nei negozi �pilota� in cui si � proceduto a ridisegnare il layout secondo le logiche citate, si sono potuti riscontrare immediatamente dei benefici in termini di cross selling ed up selling, oltre al gradimento generale del cliente legato ad una nuova shopping experience.

I benefici ricavabili dalle diverse fasi di un progetto come questo sono:

- in relazione alla segmentazione attraverso la �Cluster Analysis�:

customizzazione delle attivit� promozionali (passando da comunicazioni flat a messaggi differenziati per ciascun segmento);
invio di materiali di comunicazione coerenti con gli acquisti del cliente;
promozione dei prodotti in base alle reali aspettative del cliente;
aumento di efficacia ed efficienza delle attivit� di direct marketing e CRM in termini di redemption e ROI;
individuazione dei clienti pi� profittevoli;

- in relazione all�analisi delle combinazioni d�acquisto dei prodotti con la tecnica statistica �Market Basket�:

incentivazione delle meccaniche di cross selling e up selling;
definizione di sconti che portino a reali vantaggi economici;
rivisitazione del layout del punto vendita e posizionamento fisico dei prodotti �in store�;
ottimizzazione degli approvvigionamenti e della gestione del magazzino;

�Al giorno d�oggi non � pi� possibile sparare nel mucchio� afferma Davide Rossetti, Direttore Marketing e Comunicazione di Cisalfa Sport. �L�attivit� sviluppata con il supporto di VALUE LAB ha segnato lo start-up di un processo che, basato sui due approcci di cluster analisys e di basket analisys, ci consente di avere un elevato grado di profondit� e accuratezza nelle scelte, sia a livello di ridisegno delle aree all�interno del punto vendita, sia nella costruzione del nostro piano promozionale per poter sviluppare azioni mirate in funzione delle reali aspettative del cliente�.

In generale il progetto di profilazione e clusterizzazione realizzato da VALUE LAB e SAS ha permesso a Cisalfa Sport di sviluppare una logica di management orientata al cliente nonch� un approccio al business che non sia solo frutto di giudizi e interpretazioni personali, ma che si basi anche sul supporto dell�oggettivit� di fatti e dati.

Davide Rossetti - Direttore Marketing e Comunicazione Cisalfa Sport
Gianluigi Crippa - Principal & Partner VALUE LAB
Alberto Comunello- Consultant VALUE LAB

La carriera si fa all�estero

ADICO — 2010-06-23T23:00:00+01:00

A rivelarlo � un�indagine ADIC per due manager su tre in Italia si fa meno carriera che all�estero. Uno su tre � pronto a fare subito le valigie.

I manager italiani che ambiscono ad un�appagante carriera guardano all�estero. E� questo che emerge dalla survey lanciata da ADICO, l�Associazione italiana per il marketing le vendite e la comunicazione (www.adico.it), attiva dal 1964, con l�obiettivo di misurare l�umore delle donne e degli uomini che dettano strategie, lanciano idee e, soprattutto, hanno un confronto diretto e quotidiano con i colleghi all�estero. Alla domanda �E� vero che all�estero si fa pi� carriera che in Italia?� infatti il 25,6% dei 327 manager professionisti del settore marketing e comunicazione intervistati si trova �assolutamente d�accordo� e il 36,7% si dichiara �d�accordo�. Seguono con il 24,4% coloro che hanno risposto �abbastanza d�accordo�, mentre il 13,3% discordano dall�affermazione. Quindi oltre il 60% dei marketing e communication manager italiani ritiene che il nostro paese offra minori chances di quelle che un percorso professionale all�estero concederebbe. Tale valore sale poi quasi sino al 90% (86,7%) se a queste risposte si sommano quelle di coloro che si dichiarano �abbastanza d�accordo�.

Tramotivi che indurrebbero un manager italiano a trasferirsi all�estero sono primo fra tutti viene segnalato il�livello culturale e aziendale� (33,3%) evidentemente considerato dai manager di un livello inferiore a quello che una realt� aziendale moderna dovrebbe esprimere. �A quanto ci raccontano i nostri associati - commenta Michele Cimino Presidente di ADICO - sono i dispetti, le ripicche, le inefficienze, le troppe perdite di tempo, riunioni interminabili, l�individualismo, l�interesse particolare che annienta l�obiettivo di gruppo, la carenza di etica e fair play, e mancanza di modelli di �esempio� nei vertici aziendali, il poco riconoscimento del talento professionale e il nepotismo, alcuni tra gli elementi che deprimono il professionisti.Responsabili del marketing e delle vendite sempre pi� stressati da richieste di performances sempre meno realistiche e in una situazione dimodelli di organizzazione e di filosofia aziendale ormai superati, inefficaci ai nuovi odierni scenari socio-economici e turbati da crisi delle quali non si riesce neppure pi� a differenziare il capo dalla coda� .

Tra gli altri fattori di fuga vengono poi evidenziati �la meritocrazia� (21%), che evidentemente fa difetto secondo i nostri manager nel sistema socio economico e lavorativo italiano. Altri �fattori di fuga� sono considerati la classe politica (15,2%) seguita dalla classe dirigente (10,6%), il basso livello di �etica negli affari� (7,6%) - che evidentemente non � vistacome particolare ostacolo per la carriera� - i �salotti e le lobby (6,1%). La burocrazia ha invece unbasso impatto sulle cause scatenanti la fuga dei manager (4,5%). �Ci� non deve stupire � commenta ancora Cimino - dal momento che il manager � pi� distante dai quotidiani problemi legati alla burocrazia, in quanto la vive indirettamente e filtrata attraverso le strutture preposte nell�azienda, a differenza dell�imprenditore che invece con legacci e legacciuoli deve confrontarsi direttamente e quotidianamente�.

Nel concreto per� solo 1 manager su tre si dice pronto a espatriare qualora se ne presentasse l�occasione. Alla domanda �Nel caso avessi un�opportunit� professionale all�estero cosa ti impedirebbe di coglierla?� il 25,9% dei nostri manager si dice �nulla� e si dichiara pronto a �cogliera al volo�, mentre il principale fattore frenante la decisione �, nelle risposte degli intervistati, �la famiglia e/o il/la partner� (41%).

Tra i paesi europei pi� gettonati nelle ambizioni esterofile dei nostri manager c�� l�Inghilterra al primo posto (28,1%), i �paesi del Nord Europa� 23,4% e Francia, che si colloca al terzo posto con il 18,8%. Seguono Spagna (15,6%), Gemania (10%) e Russia e repubbliche baltiche (3,1%). Tra le destinazioni extra-europee pi� nelle quali si ritiene si possa fare pi� velocemente carriera quasi 2 manager su 3 si trasferirebbero negli Stati Uniti (59%). Eppoi la sorpresa � l�Australia (31,1%), paese nel quale i nostri direttori marketing sisposterebbero per abbracciare il successo professionale gradito. Pochi invece si trasferirebbero in Cina (4,9%), Giappone (3,3%) e Medio Oriente (1,6%).

Comunicare l�organizzazione

Pasquale Cenerazzo — 2010-06-20T23:00:00+01:00

La comunicazione dell�impresa non � solo fatta di metodologie e di strumenti, ma soprattutto di atteggiamenti, comportamenti e modi di essere delle persone che ne fanno parte e dell�intera organizzazione.
Comunicare l�impresa significa mantenere coerenza tra l�immagine dell�organizzazione all�esterno, la sua cultura, fatta di valori, norme e prassi consolidate, i suoi modelli di gestione, i comportamenti che la caratterizzano.
In questa prospettiva ha grande importanza l�immagine che l�organizzazione � capace di costruire. Essa rappresenta l�identit� dell�impresa offerta ai propri stakeholders, costituita dagli elementi distintivi di natura materiale (prodotti, strutture, strumenti, ecc.) ed immateriale (relazioni, conoscenza, cultura d�impresa ecc).
La comunicazione dell�impresa va quindi vista come l�insieme di attivit� e di modi di essere che nutrono le relazioni tra l�impresa ed i suoi pubblici, ed utilizzata per interpretare ed influenzare l�ambiente interno ed esterno, per favorire relazioni che consentano il perseguimento dei suoi obiettivi.
La sistemazione degli spazi, le modalit� di lavoro delle persone, l�attenzione al cliente possono rafforzare o viceversa annullare lo sforzo comunicativo dell�impresa.
Soprattutto nelle imprese di servizi, dove il cliente entra maggiormente in rapporto con le attivit� di processo dell�organizzazione, il mercato valuta l�impresa, nel suo complesso, non solo per quello che dichiara di essere, ma per quello che �. E� attraverso questa valutazione che gli interlocutori dell�impresa considerano la sua capacit� reale di soddisfare le loro attese.

Comunicare l�organizzazione significa dunque muoversi su un duplice piano: quello di sviluppare un piano di comunicazione utile al perseguimento degli obiettivi strategici ed operativi dell�impresa; quello di intervenire sull�organizzazione aziendale, e sulle persone che ne fanno parte, per farla agire come un grande veicolo comunicativo capace di moltiplicarne l�efficacia.

Pasquale Cenerazzo
COMITES srl
cenerazzo@comites.mi.it
www.comites.mi.it

A volte Facebook non basta�

2010-06-04T23:00:00+01:00

Al giorno d�oggi essere trovati dai propri potenziali clienti � sempre pi� difficile, sia nel caso in cui il vostro settore operativo sia particolarmente �inflazionato�, sia nel caso in cui vi occupiate di un settore di nicchia.
Nel primo caso infatti la battaglia per un buon posizionamento in Google e per avere visibilit� � difficile da vincere, mentre nel secondo caso � difficile immaginare cosa i vostri potenziali clienti cercheranno.
E con il crescente utilizzo dei Social Network (Facebook, Twitter, etc...) la situazione � ancora peggiore, dal momento che i consumatori si fidano per natura pi� dei consigli dei propri �amici� che non di pubblicit� che possono vedere in televisione piuttosto che sui Social Media stessi.
Si tratta del classico passaparola, che da sempre � il miglior modo per farsi conoscere sul mercato, ma che oggi assume un�importanza sempre maggiore, e da �chiacchiera da bar� confinata in ambienti ristretti, passa ad essere pubblica, con diffusione potenzialmente �worldwide�, grazie ai Blog, e ai Social Network dove i consumatori possono scambiarsi opinioni in assoluta libert� e senza restrizioni.

In questa situazione, in cui i consumatori sono impegnati a parlare tra loro dei vostri prodotti, e sono circondati da troppi siti di informazione relativi anche ai propri interessi personali, farvi notare e farvi trovare � sempre pi� difficile.
E non basta una pagina su Facebook a rendervi visibili ai vostri potenziali clienti, bisogna infatti portarceli anche �dentro�, e creare �engagement�, farvi conoscere per quello che siete, non solo per le caratteristiche dei vostri prodotti e servizi.
Ma se i consumatori per primi possono incontrare difficolt� nel trovare voi, anche voi incontrerete le medesime difficolt� nel trovare loro.
Internet e i Social Media sono infatti un terreno vastissimo, e anche il miglior software avr� difficolt� nel filtrare il segnale dal rumore, nell�individuare con certezza i vostri potenziali clienti e le opportunit� di �engagement� che potrebbero migliorare la visibilita� e soprattutto la percezione che i consumatori hanno di voi e del vostro brand.
Per questa ragione � nato BuzzTrainers�, un servizio di ADVBOUCLE Strategic Minds, che mette al vostro servizio delle persone reali, che hanno esperienza di vita su Blog e Social Media, e che sapranno quindi aiutarvi ad individuare le conversazioni pi� interessanti per voi, suggerendovi al tempo stesso come interpretare e gestire le suddette conversazioni.

Elena Franco, Team Manager BuzzTrainers�

La formazione a tutti i livelli � una via importante per rilanciare le aziende

2010-06-03T23:00:00+01:00

Quando parliamo di crisi oggettivamente pensiamo che una buona parte di responsabilit� sia nel management, nelle scelte imprenditoriali e nella struttura dell�azienda che non ha percepito, non ha saputo o non ha potuto intervenire nella gestione della crisi.
Quanto ha giocato la preparazione del management , dell�imprenditore e delle funzioni aziendali per affrontare le nuove situazioni e soprattutto le nuove emergenze ?
Manager ed imprenditori devono avere il coraggio di decidere con fermezza su quali argomenti necessitano un aggiornamento. E� meglio per questi livelli non parlare di formazione ma di conversazioni specialistiche e decidere quanti giorni all�anno ( da tre a cinque ) dedicare a questa attivit� che � un investimento per il futuro e non un costo . Cosa approfondire ? studio della concorrenza sui nostri prodotti e sui nostri servizi, conoscenza della distribuzione commerciale nei mercati interni ed esteri, impatti della tecnologia e della rete internet sulla filiera dell�azienda, come fare relazioni pubbliche e come individuare nuovi modi per aprire relazioni commerciali.
E� un aggiornamento professionale che ADICO ha deciso di offrire all�imprenditore con un programma di seminari e di workshop .ADICO PER LA PMI � un intervento pragmatico destinato a contribuire allo sviluppo delle PMI .
Ma le aziende hanno bisogno anche di persone, di nuova linfa a tutti i livelli dal neo-laureato al quadro e al venditore. Parliamo di competenze, di disponibilit� e di capacit� di assumersi delle responsabilit� nel ruolo che l�azienda cerca oggi.
Oggi per i giovani: non basta la laurea che � solo un prerequisito per essere ammesso al colloquio.
Il laureato pensa che presentarsi all�azienda con il proprio titolo di studio sia sufficiente: lo dimostra il fatto che generalmente scrive un solo curriculum senza mai adattarlo all�azienda a cui lo presenta Poi non ha previsto un piano di formazione post-universitario che deve programmare personalmente e a sue spese e che pu� svolgere in attesa di trovare un posto di lavoro. Oggi questo costa meno perch� pu� utilizzare la tecnologia e la rete internet per individuare dove e come colmare le proprie lacune.
Questo � ancora pi� necessario quando parliamo di due professioni lavorative aperte a pi� tipologie di studi universitari: mi riferisco al lavoro di comunicazione e a quello di venditore.
Questi due ruoli hanno subito in questi ultimi tempi una forte accelerazione di bisogni formativi proprio perch� internet ne ha cambiato i contorni: oggi fare comunicazione senza conoscere a fondo le potenzialit� della tecnologia e di internet � un controsenso. ..
Oggi per il venditore � possibile, con l�aiuto della rete, avere pi� informazioni sia sul lato dei prodotti e servizi che deve proporre e sia sul lato della conoscenza dei suoi clienti acquisiti e nuovi.
Studiare, aggiornarsi conoscere la rete e la tecnologia, conoscere i mercati, essere informati pu� consentire di affrontare meglio le difficolt� del momento.

Michele Cimino
Presidente ADICO

Hotel

2010-05-28T23:00:00+01:00

1. Brand
Se avete un hotel e ogni volta che un possibile cliente entra nella vostra struttura vi piacerebbe che pagasse ad un promotore turistico che si trova davanti alla vostra porta d�ingresso una commissione per il passaggio? No? Assurdo dite? Direi di si.

Guardate allora questo risultato su Google: �hotel traiano roma� (ho preso un hotel a caso). Cosa notiamo? Notiamo che nelle campagne AdWords compaiono associate al nome dell�hotel collegamenti sponsorizzati a vari portali di booking online che, se utilizzati per il booking, chiedono una commissione per il semplice passaggio dell�utente. Inoltre, cliccando su uno di qui portali, l�utente accede ad offerte di altri hotel concorrenti correndo il rischio di dirottarli a loro come clienti finali.

Bene che vada paghiamo un costo per avere un cliente che � gi� nostro, male che vada regaliamo il cliente a un nostro concorrente. Non male direi�

In questo caso siamo anche fortunati perche� l�hotel Traiano compare al primo posto nei risultati organici ed � �mappato�, per cui molti (ma non tutti) utenti entreranno �anche� nel sito ufficiale. Ma quanti hotel non compaiono ai primi posti nemmeno con il loro nome?

I primi consigli per non buttare soldi al vento � quindi:

1. fate in modo che terzi non utilizzino il vostro nome per farsi pubblicit� (Google ti aiuta)
2. Dotatevi di un booking nel sito e tenetelo aggiornato almeno quanto i siti di booking
3. Fate in modo �almeno� di comparire al primo posto col vostro nome (organico e a pagamento) nei motori di ricerca

2. Legge dei 3 click
Se un utente cerca informazioni particolari quali offerte vacanza, lastminute, struttura legata ad eventi, etc�, fate in modo che valga la legge dei tre click che dice �se un utente non trova le informazioni che cerca con tre click, probabilmente cercher� quello che gli serve in un altro sito web�, facendo diminuire drasticamente la possibilit� che faccia azioni utili per diventare un cliente (ad esempio richiedendo un�offerta o inviandovi un�email).

Ecco i tre click perfetti di un utente:

- click sui risultati di ricerca (AdWords o o posizionamento naturale)
- click nella pagina di �atterraggio� dove si spera trova gia tutte le risposte che cerca relative la sua richiesta �espressa nellla query nel motore�
- call to action: click finale per invio della richiesta o del booking o altra azione obbiettivo predeterminata

Per cercare di ottenere i 3 click perfetti consiglio di:
- creare annunci specifici AdWords relativi la query digitata dall�utente e non annunci generici. Se un utente digita �offerta vacanza rimini� non fate comparire un annuncio con il contenuto del tipo �hotel a rimini, offerte hotel rimini, vacanze rimini�� ma del tipo �Ecco la miglior offerta per una vacanza a Rimini: scoprila!�
- non puntate i link della campagna sulla home del vostro sito,soprattutto se questa � una home istituzionale, ma indirizzate l�utente nelle pagine del vostro sito dove trover� la risposta che cerca. Se serve creare apposite landing page
- Invitate all�azione. Dopo aver esposto la vostra offerta, rendete ben visibili tutte le modalit� con le quali pu� contattarvi o �chiuderla�

3.ROI
Sapere quali sono le campagne o le singole parole chiave che generano ROI positivi � fondamentale. Cos� come � fondamentale sapere quanto posso spendere al massimo per un click su una singola parola chiave.

Per misurare il ROI delle campagne AdWords possiamo utilizzare sia il pannello di Google, sia il suo gratuito e potentissimo Google Analytics (per configurarlo correttamente magari fatevi aiutare da chi ne sa).

Qui i consigli di Googe di cui riporto l�ultimo paragrafo:

�Tenendo sotto controllo i rapporti AdWords, potrai verificare se stai utilizzando AdWords in modo efficace. Puoi ottimizzare le tue campagne AdWords per ottenere il ROI massimo apportando lievi modifiche alle parole chiave acquistate, all�importo delle offerte, all�annuncio di testo e monitorando l�effetto di tali modifiche.�

Andrea Cappello
Studio Cappello Web Marketing e servizi di Promozione Hotel
Search Advertising Blog

Organizzare il lavoro

2010-05-28T23:00:00+01:00

Oggi pi� che mai l�organizzazione del lavoro � un tema di grande attualit� in contesti che devono adattarsi rapidamente a cambiamenti esterni e a richieste del mercato che mutano velocemente. Da qui la necessit� di essere flessibili: un�organizzazione del lavoro rigida, infatti, non consente di dare risposte rapide ed efficaci. Quali sono per� le condizioni che permettono di essere flessibili ed efficaci?
La prima condizione � quella strutturale che si fonda sulla definizione dei processi e dei loro contenuti. Partire dai processi significa descrivere le tipicit� organizzative in termini di: competenze, risorse, strumenti, modalit� di azione, interfaccia e di controllo. Per garantire il coordinamento di tali processi � necessario individuare, per ognuno di essi, il proprio process owner, ovvero il �proprietario del processo� che se ne faccia carico e che ne presidi l�efficacia e l�efficienza complessiva.
La seconda condizione � legata alla finalit�, ovvero la chiara definizione di obiettivi e risultati attesi sia in relazione al processo, sia pi� in generale ai traguardi organizzativi. Questo aspetto richiama la necessit� dell�organizzazione di lavorare per obiettivi concreti e misurabili. Per ogni processo diventa necessario definire il suo target (in termini di aspettative), la tempistica e gli strumenti e modalit� di riesame dei risultati ottenuti.
La terza condizione � fondata sulla individuazione di progetti verso i quali si dirige l�attivit� dell�organizzazione sia verso l�esterno (progetti diretti al mercato e al cliente finale) sia verso l�interno (progetti con ricaduta sull�organizzazione e sulle persone). Con il termine progetto si intende un processo �speciale� che richiede un impegno concentrato nel tempo, finalizzato a realizzare uno o pi� specifici risultati. In questo senso il lavoro per progetti costringe l�organizzazione a finalizzare i propri sforzi tesi a raggiungere determinati obiettivi. Il lavoro per progetti influenza l�organizzazione poich� impegna le persone a vari livelli, in diversi processi tutti diretti a sviluppare le azioni necessarie, spesso personalizzate sulle richieste del cliente finale.
Oltre alle tre condizioni necessarie, diventa importante valorizzare, all�interno dell�organizzazione, il lavoro di gruppo inteso come interfaccia e scambio continuo tra le persone, insieme alla comunicazione intesa come scambio di informazioni ma anche di: feedback, pareri, contributi ecc. A maggior ragione, l�ottimizzazione del lavoro si raggiunge attraverso un�adeguata definizione degli obiettivi, delle attivit�, degli strumenti e dei momenti di coordinamento, controllo e verifica sia dei gruppi che delle singole persone.
Il punto di equilibrio si raggiunge quando l�organizzazione mette in atto tutte le condizioni descritte, facendo in modo che le persone siano guidate ma nello stesso tempo godano di autonomia operativa. In questa condizione si riesce a massimizzare il coinvolgimento e ad ottimizzare tempi e risorse.

Giovanni Volpe

Amministratore Unico COMITES srl

volpe@comites.mi.it

Pasquale Cenerazzo

COMITES srl

cenerazzo@comites.mi.it

www.comites.mi.it

Gestire il capitale umano

2010-05-06T23:00:00+01:00

Quando si parla delle persone in azienda e le si definisce �risorse umane�, si pone l�accento sul fatto che esse, in quanto risorse, abbiano un valore fatto di professionalit�, competenze, conoscenze e relazioni.

Lo sviluppo di tali risorse � fonte di vantaggio competitivo per l�azienda ed � pertanto da considerare un investimento che deve produrre risultati.

A questo fine vanno equilibrate correttamente le necessit� di sviluppo del personale e la loro gestione economica, non solo per ottimizzare gli investimenti ma anche per evitare le possibili ripercussioni sul clima aziendale: gente demotivata, soldi spesi male e tempo perso.

Spesso infatti le azioni di sviluppo necessarie sono progettate in modo sbagliato perch� non vi � a monte una valida analisi del patrimonio di competenze, conoscenze, esperienze e relazioni che caratterizzano l�impresa.

Gli aspetti relazionali in particolare sono spesso trascurati in quanto difficilmente quantificabili, pur rappresentandouna leva organizzativa importante per il raggiungimento dei risultati aziendali.

Avere un efficace quadro di descrizione qualitativa delle persone che si affianchi alla valutazione dei costi e delle performance, permette di interpretare meglio i loro bisogni in rapporto alle esigenze dell�impresa, progettando in modo efficace lo sviluppo.

In conclusione, un�efficace gestione del capitale umano passa attraverso il presidio di tutte le fasi che la caratterizzano.

L�impresa trae il massimo vantaggio dalle sue risorse disponibili solo se riesce ad avere consapevolezza delle sue caratteristiche, chiarezza delle sue necessit� collegate al raggiungimento degli obiettivi, capacit� di pianificare e gestire lo sviluppo di tutti gli aspetti caratterizzanti le persone e strumenti per valutarne i risultati conseguiti.

Pasquale Cenerazzo
COMITES srl
cenerazzo@comites.mi.it
www.comites.mi.it

Pricing: la �P� meno usata del marketing

2010-05-06T23:00:00+01:00

Sto facendo molta ricerca in questi giorni sul Pricing (= tecniche e strategie di manovra sui prezzi per aumentare gli utili) e mi rendo conto che quest�ultima "P" del Marketing sia davvero una "Cenerentola", trascurata e semisconosciuta, ma in realt� una vera perla.

Uno studio della McKinsey (la pi� prestigiosa societ� di consulenza del mondo, quindi non esattamente degli sprovveduti) rivela che, sulla base dei dati raccolti analizzando le pi� importanti 1200 aziende del mondo, la leva pi� efficace sugli utili � proprio quella dei prezzi. (Fonte: "The price advantage", Wiley Finance)

In pratica, aumentare i prezzi dell�1% fa crescere i profitti dell�11%.

Tagliare i costi VARIABILI dell�1% fa aumentare gli utili del 7,3%;

Ridurre i costi FISSI dell�1% fa crescere i profitti solo del 2,7%.

Per quanto riguarda il VOLUME, un aumento delle quantit� vendute dell�1% (a prezzi e costi unitari costanti) impatta positivamente sui profitti solo del 3,7%.

I dati parlano chiar si fa tanta fatica per aumentare le quantit� vendute, trovare nuovi clienti, nuovi canali, quando manovrando i prezzi solo dell�1% si otterrebbe un beneficio maggiore.

Tagliare i costi variabili e fissi � una cosa che le aziende negli anni passati hanno gi� fatto, a volte con dolore, e non � che pi� di tanto si possa tagliare.

Dunque gestire la leva dei prezzi potrebbe essere una soluzione (molto pi� efficace di altre) per rimettere a posto bilanci malandati.

Attenzione, manovrare non significa solo semplicemente aumentare: ci sono molte tattiche di pricing (un nuovo manuale appena uscito ne cita diverse decine) che in modo creativo consentono di far leva sui prezzi differenziando i livelli di offerta (differentiating), creando versioni diverse dello stesso prodotto (versioning), aggregando o disaggregando nello stesso prodotto o servizio vari elementi di valore (bundling o unbundling), segmentando pi� precisamente la clientela, e molte altre.

Non vi viene voglia di saperne di pi�?

A me sembra un argomento assolutamente affascinante, ma devo constatare che sia poco conosciuto, o sentito. Chiedendo a un�azienda come calcola i prezzi, inevitabilmente risponde: ricaricando i costi (anche se al cliente quanti sono i tuoi costi non importa proprio nulla) oppure facendo riferimento al mercato (anche se non si vende ad un "mercato", ma a singoli clienti che hanno esigenze e caratteristiche diverse l�uno dall�altro).

Non mi risulta che si insegnino tecniche di pricing nelle universit�. Nelle associazioni di categoria e nel catalogo delle varie societ� di formazione, neanche�

Perch�? Che ne dite? Avete un�opinione a riguardo?

Cristina Mariani

ADVBOUCLE�s Marketing Consultants Network

Il tempo, l�ingrediente per un buon bilancio sociale

2010-04-06T23:00:00+01:00

La BCC del Garda, di cui Lei � presidente, ha vinto l�oscar di Bilancio 2009 delle PMI Bancarie e finanziarie. Cosa significa per voi questo importante riconoscimento?

Il nostro percorso sul bilancio sociale � iniziato nove anni fa. Questo importante riconoscimento da un lato ci conferma nel percorso di questi anni, dall�altro ci sprona a trovare sempre nuove vie per relazionarci con i nostri stakeholder, per essere sempre pi� e sempre meglio banca del territorio, che � in grado di crescere insieme ai propri territori di riferimento.

Che ruolo attribuite al vostro bilancio sociale?

La denominazione Bilancio Sociale � un po� infelice perch� rischia di far pensare, in modo riduttivo, ad un mero resoconto delle attivit� �sociali� realizzate dall�azienda, tipicamente le iniziative di beneficenza o comunque le iniziative di natura extrabancaria rivolte ai soci. Si tratta di un equivoco fuorviante: se � pur vero che il bilancio sociale contiene tale resoconto, in esso i contenuti pi� significativi devono riguardare l�attivit� caratteristica dell�azienda, nel nostro caso l�attivit� bancaria, osservata a partire da diverse angolazioni che corrispondono ai punti di vista dei diversi soggetti che nutrono delle aspettative e subiscono le conseguenze (positive e negative) dell�attivit� dell�azienda. La realizzazione delBilancio Sociale, come la intendiamo, risponde quindi al dovere �morale� di mettere i portatori di interesse nelle condizioni di valutare l�operato della Banca, potendo contare su informazioni relative ad un ambito ben pi� ampio di quello considerato da un bilancio di esercizio. Il tutto in una prospettiva coerente con la nostra specifica identit� di Banca Cooperativa, mutualistica e locale. Per noi si tratta di un�esigenza strategica, perch� risponde al compito di fare banca per promuovere lo sviluppo del territorio attraverso la consapevolezza che i nostri clienti sono, prima di tutto, persone.

In che modo la salvaguardia ambientale entra concretamente nelle vostre scelte di gestione?

Tra gli stakeholder, l�ambiente ricopre un ruolo centrale. Essere banca del territorio non pu� prescindere dall�essere banca sensibile nei confronti dell�ambiente. Per questo motivo stiamo avviando il processo di gestione ambientale a norma ISO 14000 che rappresenta l�inizio di un percorso che riguarda tutti i processi interni e vuole coinvolgere anche i nostri clienti e fornitori. Di recente abbiamo deliberato il finanziamento ad un progetto di risparmio energetico e riduzione dell�inquinamento luminoso a Sirmione del Garda che, tra i primi comuni in Italia, sostituir� l�illuminazione tradizionale nelle strade con la pi� efficiente luce a Led, ottenendo anche l�abbattimento dell�inquinamento luminoso.

Il 2012 � stato scelto come Anno internazionale delle Cooperative. Il modello cooperativo � ancora attuale in un mondo sempre pi� globalizzato?

Risponderei attingendo a piene mani dalla lettera Enciclica Caritas in Veritate con cui Benedetto XVI ci ricorda chesenza forme interne di solidariet� e di fiducia reciproca, il mercato non pu� pienamente espletare la propria funzioneeconomica. Ed oggi � questa fiducia che � venuta a mancare, e la perdita della fiducia � una perdita grave�. Il Pontefice ammonisce quindi: �Serve un mercato nel quale possano liberamente operare, in condizioni di pari opportunit�, imprese che perseguono fini istituzionali diversi. Accanto all�impresa privata orientata al profitto, e ai vari tipi di impresa pubblica, devono potersi radicare ed esprimere quelle organizzazioni produttive che perseguono fini mutualistici e sociali�.

La cooperazione ha un compito per questo nuovo millenni quello di diffondere il proprio modello di impresa che, coniugando le esigenze economiche ai valori di democrazia e solidariet�, � oggi pi� che mai moderno e innovativo, nonostante la sua storia centenaria.

Tratto da Magazine �FERPI� n. 6/2010

Edi Florian
�Immagine e Reputazione�
edi.florian@ediflorian.com
www.ediflorian.com

Dirigenti in rosa

2010-04-06T23:00:00+01:00

Sono pi� giovani, pi� istruite e con un�anzianit� aziendale inferiore a quella dei colleghi uomini: hanno meno di 45 anni. Sono le manager delle industrie italiane che sembrano aver seriamente iniziato a sfondare il famigerato �tetto di cristallo�. E� quanto emerge dall�indagine realizzata da Federmanager che, per dare un quadro completo dell�universo dell�alta dirigenza in Italia, ha messo a confronto per la prima volta il punto di vista delle due parti in gioco, cio� quasi 1000 tra donne e uomini, tutti dirigenti in aziende industriali di diversa dimensione, dislocate sull�intero territorio nazionale. Le dirigenti italiane qualche passo avanti lo hanno fatto in primis in termini di retribuzione: se le donne guadagnano ancora un 12% in meno dei colleghi, la parit� � invece quasi raggiunta, e a volte superata, per quanto riguarda i benefit, in particolare polizze assicurative (70,2% contro il 65,3%), stock options (16,7% contro 13,2%) e borse di studio (3,6% contro 1,5%). "Da questo quadro emerge una situazione non ancora soddisfacente e ben distante dalle situazioni in essere in altri Paesi europei", sottolinea il presidente Federmanager, Giorgio Ambrogioni, "ma sta evolvendo positivamente, come emerge da un raffronto dei dati di questa indagine con analisi svolte in passato da Federmanager. Diminuisce, seppur troppo lentamente il gap retributivo tra uomini e donne ma, nel contempo, le donne cominciano a primeggiare in settori quali il marketing, la ricerca, la gestione delle risorse umane e nei servizi legali. Leggendo in controluce i dati di cui disponiamo - spiega Ambrogioni - emerge chiaramente come le donne manager siano molto pi� attente ai valori della selezione meritocratica, della responsabilit� sociale e dell�etica: sono valori fondamentali per aiutare il Paese ad uscire da una crisi pesante che non e� solo economico sociale ma anche valoriale".
Se � vero che continua ad essere difficile conciliare lavoro e famiglia - tra le intervistate il 64,8% sono sposate e il 65,9% sono madri, mentre sono sposati l�86,1% degli uomini e hanno figli l�85,2% - le manager sono sempre pi� selettive, a cominciare dalla scelta del partner: dichiarano di avere un compagno laureato e con un incarico di imprenditore, dirigente o consulente rispettivamente nel 67,9% e nel 63,2% dei casi. Gli uomini, solo nel 51,6% e nel 13,7% dei casi confermano questi status per le loro compagne. Come risulta ormai evidente negli Stati Uniti, dove le donne indipendenti dal punto di vista economico si dimostrano molto pi� selettive proprio nella qualit� economica, professionale e culturale del partner, anche le dirigenti italiane si confermano forti e sempre pi� autonome, anche dal punto di vista retributiv quasi il 48% dichiara oggi di guadagnare pi� del proprio compagno. E all�interno dell�ambiente domestico? Secondo l�indagine di Federmanager l�evoluzione in questo caso stenta ancora ad emergere: solo il 45,9% delle intervistate, a dispetto del 77,9% degli intervistati, ritiene che la gestione familiare sia equamente condivisa con il partner, mentre il 27,6% di loro dichiara di occuparsi in tutto e per tutto della famiglia (situazione che per gli uomini e� vera solo nel 3% dei casi). A fronte di questo, alla domanda sulle principali difficolt� che le dirigenti donne possono trovare nell�esercizio del loro ruolo, la grande maggioranza del campione concorda sul fatto che "il peso degli oneri familiari fa capo soprattutto alla donna" (82,6% delle donne e 73,7% degli uomini). Non stupisce allora che delle donne l�11,2% siano single, il 5,2% separate, il 6,6% divorziate e il 10,8% abbia scelto la convivenza. Se a questo punto si passa ad approfondire le dinamiche interne all�ambito aziendale, il rapporto tra dirigenti donna e dirigenti uomo e� ancora di 1 a 6, ma fra i quadri la proporzione cresce in favore delle donne, che arrivano a ricoprire la met� delle posizioni. Cosa frena la possibilit� di carriera delle donne? Entrambi i sessi concordano sul fatto che i principali limiti siano la maternit�, reale e potenziale, e le dimensioni dell�azienda: � tanto pi� difficile essere nominata dirigente nelle piccole realt�. Ci sono poi altre difficolt� fortemente sentite dalle donne, a cui i colleghi danno invece minor pes sono convinte di dover "risultare molto pi� preparate e dedite al lavoro" per poter diventare dirigenti (86,6% di assenso femminile contro il 40,8% maschile); che dopo la nomina, per una donna sia molto pi� difficile andare oltre un certo livello (80% contro 37,7%); che le probabilit� di subire mobbing per loro aumentino notevolmente (41,9% contro 9,4%).

Rossella Ivone

Gestire il tempo

2010-03-19T00:00:00+01:00

Ognuno di noi si trova spesso a non aver tempo nel fare tutto quello che si � prefisso. Anzi, per dirla meglio, � fatto quotidiano sentirsi dire: non ho tempo! �sono �preso� dalle urgenze...ho delle scadenze impellenti�

Da una prima analisi sembra che la gestione del tempo sia una criticit� non solo individuale ma �aziendale�, tanto da mettere spesso in subbuglio l�organizzazione stessa del lavoro.

Ma � possibile che tutti i giorni non si ha tempo? E� plausibile che ciascuno si senta oppresso dalla mancanza di spazi temporali? Quanto l�uso del tempo influisce sui risultati che dobbiamo produrre?

Il tempo � una risorsa limitata e gestirlo � un�esigenza di tutti. Il suo utilizzo � fortemente influenzato dal nostro stile di comportamento e dall�incidenza che hanno: sprechi, abitudini e gestione delle priorit�.

Il tempo � �vincolo o risorsa� a seconda di come viene gestito.

Ottimizzarlo significa: pianificare ed organizzare le proprie azioni, eliminare le attivit� a basso valore, rivedere i comportamenti dispersivi, saper fare le cose giuste al momento giusto.

La gestione del tempo � un fatto di organizzazione che richiede prima di tutto una definizione degli obiettivi e delle priorit� aziendali. Queste potranno essere definite su scala: annuale, semestrale, trimestrale e mensile.

Definite le priorit�, queste vanno tradotte in una serie di attivit� a cui si dar� una scadenza (mesi, settimane, giorni, ore). Le attivit� vanno condivise con i collaboratori ed i colleghi anche avvalendosi di strumenti utili a verificarne il loro sviluppo (planning, foglio di lavoro, ecc.).

Il resto � legato all�organizzazione di: responsabilit� e compiti, risorse, strumenti, ecc.

Tuttavia la gestione del tempo richiede �rigore� e nello stesso tempo flessibilit� che si equilibrano sulla base di: importanza e valore che attribuiamo a ciascuna attivit� normalmente sviluppata.

Questi i 5 consigli per migliorare la gestione del proprio tempo:

1) Definisci le priorit� sulla base delle richieste dei clienti e delle scadenze aziendali - questa azione stabilisce i livelli di coerenza tra le proprie attivit� e le linee guida aziendali e contribuisce a raggiungere traguardi comuni.

2) Misura il tempo dedicato alle attivit� quotidiane - in questo modo sar� possibile individuare sia quanto tempo si dedica alle attivit� sia gli sprechi e il peso degli imprevisti.

3) Pianifica le attivit� principali per il giorno dopo indicando un minimo ed un massimo - questo accorgimento rende possibile la definizione della risorsa tempo e il suo impiego ottimale.

4) Ritaglia due spazi temporali durante la giornata per le attivit� non prioritarie (telefonate, mail, ecc.) - tale abitudine induce a comprimere il tempo dedicato ad attivit� da fare ma non urgenti.

5) Misura il tempo �liberato� su scala settimanale � l�analisi dei risparmi di tempo ci rende consapevoli sia delle buone abitudini sia di quelle che richiedono di essere modificate; mette in evidenza, inoltre, le cause di spreco e di ritardo.

Liberare tempo significa cogliere maggiori opportunit�, dedicando spazi ad attivit� orientate a: ricerca, sviluppo, aggiornamento, ecc ma anche ottimizzare i risultati e.. vivere meglio.

Giovanni Volpe

Amministratore Unico di COMITES srl

volpe@comites.mi.it

www.comites.mi.it

Manager su Facebook

2010-03-18T00:00:00+01:00

Il gotha della finanza approda su Facebook.
Dopo la passata stagione dei video messaggi di alcuni banchieri lanciati attraverso il portale You Tube - con Massimo Ponzellini e Roberto Mazzotta impegnati nella corsa al vertice della Bpm -, sul social network piu� cliccato al mondo spuntano nomi e gruppi legati a personaggi del mondo delle istituzioni come il ministro Giulio Tremonti e il governatore della Banca d�Italia, Mario Draghi; delle banche come Cesare Geronzi (Mediobanca), Corrado Passera (Intesa SanPaolo) e Giuseppe Mussari (Mps); o dell�industria: Sergio Marchionne (Fiat). E proprio il numero uno di Mirafiori e� quello tra i piu� gettonati. Inserendo il nome del manager del Lingotto nel motore di ricerca di Facebook appaiono, infatti, diversi gruppi con migliaia di iscritti (quasi 3.000 per uno di questi). E nella sezioni dedicate ci sono messaggi di utenti che recitano ��Sergio, sei il migliore�� oppure in spagnolo ��Vamos Marchionne, arriba Chrysler!!��.
Ma sulla vetta del podio non poteva che esserci il ministro del Tesoro Tremonti che in un solo gruppo vede registrate oltre 14 mila persone. E sulla bacheca spuntano centinaia di messaggi, in suo favore (�Tremonti aiutaci tu abroga la legge 30 sul precariato� oppure �sei la persona giusta al posto giusto�) e non (�mi spiega perche� un evasore o anche peggio paga sul capitale solo il 5% mentre io ho pagato oltre il 38% sul mio stipendio?�). Per il governatore di Palazzo Koch invece sono stati creati diverse pagine on-line, tra cui una che lo sostiene in vista di un�eventuale candidatura al vertice della Bce. Nell�oggetto del gruppo infatti si legge �sostieni moralmente la candidatura di Mario Draghi come prossimo Governatore della Banca Centrale Europea�. Toni diversi vengono usati invece per il presidente di Mediobanca, Geronzi, che viene definito da alcuni �sua� maesta� della finanza italiana� o addirittura �uomo piu� potente del premier Silvio Berlusconi�. Restando nell�orbita di Via dei Filodrammatici va registrata anche la presenza di un gruppo in memoria del fondatore di Mediobanca, Enrico Cuccia. D�altro canto la pagina dedicata al consigliere delegato di Intesa SanPaolo e� composta da 121 membri. E tra i vari �post� sulla bacheca ci sono richieste d�assunzione, di stage e cosi� via all�interno della banca. Quanto il presidente del Monte dei Paschi di Siena, Mussari, risulta proprio utente di Facebook in prima persona con quasi 900 amicizie. Tra le foto pubblicate non potevano mancare quelle del palio di Siena e di Piazza Salimbeni in atmosfera natalizia. Ma ci sono infine alcuni gruppi che ricordano le gesta dei cosiddetti �furbetti del quartierino�. In testa tra tutti Stefano Ricucci da Zagarolo con un gruppo che conta ben 386 fan e numerosi messaggi (�Mitico�, �numero uno�, �vorrei incontrarti e scambiare due parole�) tra cui quello di una ragazza che senza mezzi termini gli dice: �Sposami!!�.

Rossella Ivone

Ferrovie, la sfida corre sui binari

2010-02-28T00:00:00+01:00

Duemila passeggeri al giorno e un indice di puntualit� all�80%: � il bilancio dei primi due mesi del servizio ferroviario dalla tedesca Deutsche Bahn e dall�austriaca Obb, che sfidano Trenitalia direttamente in casa. Dal 13 dicembre scorso (in concomitanza con il nuovo orario delle Fs), con 5 coppie di treni Intercity al giorno e personale delle Ferrovie Nord Milano, Db-Obb offrono servizio di trasporto passeggeri tra Monaco di Baviera e Verona, con diramazioni a Milano e Bologna.

E l�obiettivo ora � quello di aumentare l�offerta, non esclusa la possibilit� di allungare la tratta fino a Firenze. Entra quindi nel vivo la grande sfida sui binari, con la liberalizzazione completa del trasporto ferroviario nella Ue, che prevede il diritto di accesso alle infrastrutture di tutti gli Stati membri, compreso il cabotaggio, dal primo gennaio scorso. ��Il servizio � partito bene e il riscontro dei clienti � soddisfacente�, hanno detto Jens Roeder, responsabile del traffico internazionale Db, ed Erich Forster, responsabile traffico di Obb, annunciando oggi di voler introdurre ��gradualmente, a partire dal 2011, nuovi treni Railjet, dotati di 3 classi: premium, prima, ed economica��. Db ��sta guardando molto attentamente al mercato, ci sono progetti che riguardano l�Italia��, ha detto Roeder. E Deutsche Bahn ha ordinato intanto al costruttore Bombardier altri 48 treni �Talent 2�, per circa 200 milioni di euro. Ma i treni austro-tedeschi non sono i soli concorrenti di Trenitalia. Nel 2011 � previsto l�arrivo di �.Italo�, della Ntv di Della Valle-Montezemolo. Il prototipo, introdotto in Italia, sta gi� effettuando prove tecniche. E sono almeno trenta le imprese in possesso al momento sia della licenza di operatore ferroviario che di sicurezza, rilasciata dall�Ansf. Dieci in meno quelle autorizzate a fare trasporto passeggeri. Riguardo a una possibile alleanza con Ntv (partecipata dalle ferrovie francesi Sncf), Db-Obb hanno spiegato: ��Ntv vuole percorrere l�asse Nord-Sud del Paese, noi seguiremo gli sviluppi e prenderemo delle decisioni��.

A differenza di Ntv, interessata all�alta velocit�, l�alleanza Db-Obb-Le Nord punta invece alla linea tradizionale che, proprio con l�avvento dei supertreni, potrebbe offrire ampio spazio ai RailJet che saranno introdotti dal 2011. Ma anche il monopolista pubblico Trenitalia sta affilando le armi nei confronti di una concorrenza che si annuncia molto agguerrita. La societ� del gruppo Fs ha lanciato a fine anno una maxigara da 1,2 miliardi tra i maggiori costruttori per comprare 50 nuovissimi treni per l�alta velocit�. Ntv ha da parte sua ordinato alla francese Alstom 25 treni di 11 carrozze ciascuno per 650 milioni di costo. Entrambe con treni velocissimi capaci di oltrepassare i 350 km l�ora, Fs e Ntv si sfideranno su servizi, tariffe flessibili e dedicate, comfort. Le regole della concorrenza, come � noto, sono dure: gi� gli austro-tedeschi lamentano alcune difficolt� nel rapporto con Rfi, la societ� di Fs che gestisce l�infrastruttura. ��Avevamo chiesto le stesse tracce che prima utilizzava Trenitalia - ha spiegato Giorgio Spadi, direttore di Le Nord - ma Rfi ha spostato l�arrivo a Milano dalla Stazione Centrale a Porta Garibaldi e ha aumentato di un�ora il tempo di percorrenza del treno sulla Milano-Verona��. Sei ore e mezzo il tempo di percorrenza tra Monaco e Bologna, un�ora e 10 in pi� per Monaco Milano (via Verona). Inoltre Db e Obb si sono visti negare da Trenitalia l�utilizzo delle biglietterie nelle stazioni: i viaggiatori possono acquistare in compenso il biglietto su internet o a bordo dei treni senza sovrapprezzo.

Rossella Ivone

In coppia � meglio

2010-02-24T00:00:00+01:00

Fratelli, coppie a distanza, separati in casa, soci, coppie aperte e persino divorziati. Lavorare in due, per molti, � meglio che da soli. E se si guardano i risultati, nonostante le prese di posizione e i colpi di fulmine, spesso ci si guadagna. Ma per quale motivo il potere condiviso � meglio di quello singolo? In primis, per pi� di un terzo di coloro che lavorano in coppia, per stemperare la nevrosi, che la crisi economica nell�ultimo anno ha acuito, dando libero sfogo a maggiore stress e ansia. In secondo luogo per avere orari meglio suddivisi, quindi disporre di maggiore libert� e flessibilit�. E la stampa estera, nello specifico il Metropolitan Post, segnala una giovanissima coppia creativa, formata dagli italiani Viviana Bruno e Davide Pallavicini, che sta spopolando in Inghilterra nel campo della pubblicit� e della scenografia.

Non solo: secondo la ricerca, condotta dall�Associazione Donne e Qualit� della Vita, che ha intercettato 300 �coppie al lavoro� nei principali capoluoghi di provincia italiana, i progetti che prendono vita a due hanno un rendimento lavorativo maggiore del 30% rispetto a quelli dei singoli. Secondo la presidentessa dell�Associazione, la Dottoressa Serenella Salomoni:�Lavorare in coppia necessit� una preparazione psicologica. E� importante che il duo stipuli un �contratto� che preveda una suddivisione condivisa dei compiti e dei risultati. Attenzione per�: � facile che le coppie poi si innamorino, proprio perch� passano molto tempo insieme�.

Nello specifico, per il 36% degli intervistati, lavorare a coppia � sinonimo di meno nervosismo e maggiore rilassatezza nel prendere le decisioni, perch� in due le scelte sono certamente pi� ragionate. Per il 24% del panel, invece, in coppia si dispone di pi� libert�, senza correre il rischio di restare pi� di otto - dieci ore sul posto di lavoro. Per il 17% il tandem aiuta la nascita di un progetto, perch� la comunicazione risulta pi� diretta e sincera, inoltre un lavoro non pu� essere terminato se entrambi i componenti non sono soddisfatti. Il 12% del campione dichiara che l�attivit� di coppia � salutare perch� l�interesse economico comune fa s� che l�impegno sia unanime, infine per l�11% l�immagine di squadra � vista in modo migliore all�esterno, ossia dai clienti. Ma quali sono le coppie italiane pi� famose all�estero, icone del �modello a due�, che ci invidiano il tutto il mondo? Certamente i famosissimi e intramontabili Dolce & Gabbana, da qualche tempo coppia solo lavorativa che, da oltre vent�anni, portano alto il Made in Italy in tutto il mondo. Ma la stampa estera incorona molte altre coppie, meno note ma con grandi riconoscimenti, che spaziano dalla pubblicit�, alla scenografia, alla moda, ecc. E�il caso della coppia premio oscar Dante Ferretti e Francesca Lo Schiavo, scenografi che la rivista spagnola di cinema El Cine (anche sito web: http://www.elcine.ws/sitio/content/view/375/49/), decreta come veri e propri geni, poich� �creano scenografie lugubri e abiti originali e contribuiscono a colorare di gotico i crimini dell�eccelso barbiere Sweeny Todd interpretato da Johnny Deep�.

Passando al campo pubblicitario, il duo composto dall� art Davide Pallavicini e dalla copy Viviana Bruno, � una delle coppie che pi� ha incuriosito il mondo dell�advertising mondiale. Particolarmente noti per il loro approccio innovativo alla comunicazione pubblicitaria, traggono esperienza nei creative lab di stampo anglosassone dove hanno lavorato per anni, per poi passare sotto l�ala del grande regista German Silva. Oltre a vantare collaborazioni importanti con grandi aziende italiane, sono noti in Inghilterra per aver ideato il video musicale del gruppo rock inglese dei �Rumhoney� (casa discografica Bsound International), sviluppando la creativit�, collaborando alla regia, alla realizzazione delle scenografie e al montaggio. Con un budget di qualche migliaia di euro i due creativi hanno realizzato un film entrato subito sella shortlist ADCI. A dimostrazione di come la creativit� si possa ottenere con poco.

Un due creativo altrettanto decantato all�estero, coppia nel lavoro e non nella vita, � quello composto da Carlo Urbinati e Sandro Vecchiato, famosissimi per le loro lampade design che prendono spunto dalla grande tradizione dei maestri vetrai di Murano. I due sono stati recentemente citati dal quotidiano tedesco Die Welt (18/10/09, Clark Parkin) che li loda anche per la sperimentazione del design legato al risparmio energetico.

Reputation Manager

2010-02-16T00:00:00+01:00

Si chiama Reputation Manager ed � stato inventato, in Italia, per quelle aziende che vogliono misurare la propria Reputazione e conoscere l�opinione dei consumatori sul web. Se ne sono serviti colossi e multinazionali dell�energia, del food, dei servizi e dell�abbigliamento e persino organizzazioni religiose e ora sta diventando il chiodo fisso di genitori preoccupati sia per le frequentazioni web dei propri figli, sia per le foto e le informazioni che gli adolescenti rilasciano ingenuamente in rete. "Ci siamo sempre occupati della Reputazione delle aziende sul web", spiega l�ingegnere Andrea Barchiesi che ha ideato e realizzato, attraverso l�utilizzo di alcuni sofisticati algoritmi, il sistema. Un valore intangibile, quello della reputazione, ma molto importante e delicato per chi oggi, nell�era del mondo globale e virtuale vuole stare sul mercato. "� stato in quest�ambito, prevalentemente rivolto ad aziende, Istituzioni e organizzazioni -aggiunge Barchiesi- che ci siamo resi via via conto delle richieste, sempre pi� numerose, che ci arrivavano dai privati.

Meglio: da genitori". Padri e madri di adolescenti che frequentano, magari anche in maniera compulsiva, il web e i Social Network ."All�inizio -racconta Barchiesi- non abbiamo dato seguito a questa tematica, focalizzati come siamo sulle aziende. Poi ci siamo resi conto, nell�ottica di una responsabilita� sociale che anima il nostro lavoro, che anche noi potevamo fare la nostra parte per rendere la rete piu� sicura per i minori. Di qui la decisione di studiare un sistema, su misura, che tenesse conto di quelle che sono le specifiche esigenze di un genitore preoccupato delle frequentazioni e degli �amici� virtuali dei propri figli. Ma anche delle informazioni, foto, dati o altro, che, spesso ingenuamente, vengono rilasciate in rete". "� chiaro che se un�azienda � interessata a conoscere il proprio Cerr, il Coefficiente Effettivo Rischio Reputazionale, per studiare i rischi innescati dagli adolescenti con i propri profili �emozionali� seminati sui social network il discorso � leggermente diverso . C�� bisogno, insomma, di un sistema piu� leggero ed agile. Che spazzi il web velocemente, secondo determinate categorie semantiche. A caccia di foto compromettenti e dati sensibili. Per trovarli e poi rimuoverli. Non per niente i Reputation manager vengono anche chiamati �gli spazzini del web�", conclude Barchiesi.

Rossella Ivone

Marketing a 360�: perch� e come

2010-02-16T00:00:00+01:00

Siamo abituati ad associare la parola �marketing� solo al processo di vendita e a coloro che studiano il modo di soddisfare meglio i bisogni dei Clienti. Si tratta di una visione limitata di questa scienza che, invece, dovrebbe studiare a 360� il mercato (Clienti finali, Canali di vendita, Collaboratori, Fornitori, Azionisti, Concorrenti, ecc.) e gestire la soddisfazione di tutti gli Stakeholder (1).

Premessa: scenario di riferimento
Oggi in conseguenza dell�evoluzione dello scenario di riferimento (globalizzazione, aumento della pressione competitiva, personalizzazione di massa, cambiamento continuo e sempre pi� rapido, instabilit� ed incertezza, ecc.) la ricerca del vantaggio competitivo non � pi� realizzata da una singola impresa ma viene perseguita in collaborazione tra pi� attori.

La creazione di Valore � il risultato di contributi provenienti sia dall�interno dell�impresa (microsistema) sia dall�esterno (macrosistema) ed il processo di sviluppo � a rete. Il modello � focalizzato sul concetto di partnership sia interna tra e con i propri collaboratori sia esterna con Clienti (canale di vendita, utilizzatori, ecc.) e Fornitori (di risorse materiali e immateriali), che vengono coinvolti nello sviluppo del business.

Il ruolo dei vari Partner � diverso:

gli Utilizzatori pi� evoluti e visionari, come fonte di nuove idee per migliorare il business (prodotti e servizi, processi, mercati, ecc.), cos� come beta-tester dell�innovazione;
il Canale di vendita come antenna per percepire i segnali deboli provenienti dal Mercato, in anticipo rispetto all�evoluzione della domanda;
i collaboratori interni dell�impresa (Top-management, talenti creativi, esecutori, ecc.) come fornitori di competenze e di idee per il successo del business;
i Fornitori come co-designer e co-developer, in progetti che nascono sia su input dell�impresa sia su proprie proposte (nuove idee);
l�Impresa capofiliera, nel suo complesso, come �play maker�, cio� centro di aggregazione e coordinamento della catena del Valore a rete.

In questo processo di �creazione di Valore� non si pu� trascurare il ruolo ed i contributi anche di altri Partner (Azionisti, Banche e Settore Pubblico, ecc.).

Questo modello � vincente se caratterizzata da

orientamento al Cliente e massima attenzione ai suoi bisogni e problemi
integrazione all�interno dell�impresa tra front-office (marketing, vendite, assistenza) e back-office (R&S, produzione, logistica, amministrazione, ecc.),
integrazione tra Fornitori, Impresa capofiliera, Canali di vendita, Utilizzatori
condivisione della conoscenza e collaborazione vantaggiosa per tutti i Partner.

Partendo da queste premesse, vediamo come � cambiato il contesto delle organizzazioni e come � evoluto il Marketing diventando multimensionale.

Marketing a 360�
Il Marketing non � semplice da definire. Infatti, non � una singola funzione, non � una singola attivit�, non � un singolo processo.

Il Marketing � un�insieme di attivit� relative a pi� processi: analisi dei comportamenti dei Clienti, ideazione di prodotti e servizi idonei a soddisfarne le esigenze, gestione dei canali di vendita e distribuzione, ecc.

Queste attivit� influenzano la totalit� dei processi di business e, quindi, vanno condivise sia all�interno con le altre aree aziendali (dalla ricerca e sviluppo alla produzione, alla finanza, alla gestione delle risorse umane) sia all�esterno con i Business Partner (Canale di vendita, Fornitori, ecc.).

Uno dei fattori critici per il successo di un�impresa estesa all�esterno � l�integrazione tra i diversi Business Partner (Canale di vendita, Collaboratori, Fornitori, ecc.) dell�ecosistema, che devono collaborare al fine di creare un bilanciamento tra il maggior valore aggiunto possibile per il Cliente finale e quello per gli altri attori della catena del valore.

La soddisfazione (2) dei Clienti � uno dei fattori critici per affermarsi in un mercato sempre pi� aperto e competitivo. Per poter realizzare la soddisfazione del Cliente finale � fondamentale la collaborazione, lungo la catena di valore, di tutti i Business Partner. Per raggiungere questo obiettivo, � necessario condivere valore con i Partner e gestire la loro soddisfazione.

Tra le attivit� di Marketing vi �, quindi, anche la gestione della soddisfazione di tutti gli Stakeholder (Clienti, Canale di vendita, Collaboratori, Fornitori, Azionisti, ecc.). Pertanto, il Marketing non � solo orientato al Cliente finale ma il suo focus deve essere 360�. (3)

Il Marketing a 360� (o Marketing multidimensionale) nasce dal principio che la �creazione di valore� da parte di ogni organizzazione (impresa, ente pubblico, PAC/PAL, ecc.) dipende dalla capacit� di ogni anello della catena del valore di contribuire alla creazione di valore per tutti gli Stakeholder (Valore a 360�).

In tale ottica, si pu� definire il Marketing come insieme di pensiero ed azione che permette di connettere un soggetto con l�ambiente circostante. In pratica, il Marketing non � solo tecnica ma � anche filosofia: � la scienza che determina la visione (4) strategica dell�impresa.

Gestione della soddisfazione

Anche se esiste una correlazione tra il livello di soddisfazione degli Stakeholder (Clienti, Canale di vendita, Collaboratori, Fornitori, Azionisti, ecc.) e la performance del business, non tutte le imprese misurano la soddisfazione degli Stakeholder e, tra quelle che la misurano, solo poche la gestiscono.

Ricordiamo che uno Stakeholder � soddisfatto se � convinto di aver ricevuto dalla relazione con l�impresa un �Valore relativo� superiore a quello ottenibile da tutte le altre possibili alternative.2

La �gestione della soddisfazione� non � un processo semplice da realizzare poich� coinvolge l�intero ecosistema impresa estesa, non solo il Marketing, e richiede notevole impegno da parte del Top-management dell�impresa capofiliera per motivare e coordinare sia tutti i Partner esterni sia i Collaboratori. Inoltre, deve avere un obiettivo quantitativo, misurabile e trasparente, in modo che possa essere inserito nei piani di incentivazione.

Per gestire la soddisfazione degli Stakeholder � necessario adottare un metodo di lavoro integrato e pervasivo in tutti i nodi dell�eco-sistema impresa estesa. Riunioni per coordinare la �gestione della soddisfazione� dovrebbero essere indette a cadenza regolare e coinvolgere le unit� operative sia dell�impresa capofiliera sia dei Business Partner. L�obiettivo � non solo analizzare ex-post gli interventi fatti e/o le cause di reclamo, ma soprattutto stimolare il gruppo a fornire ex-ante idee operative su miglioramenti e/o innovazioni da apportare.

L�indagine di soddisfazione aiuta in quanto permette di raccoglie le opinioni e il vissuto del propri Clienti, Collaboratori, Business Partner:

lato domanda permette di conoscere come l�impresa � vista dai Clienti effettivi e/o potenziali;
lato Collaboratori permette di conoscere come l�impresa � vista dall�interno;
lato Business Partner permette di conoscere come � vissuta l�impresa estesa.

La combinazione dei risultati di queste tre indagini, permette di conoscere i punti di debolezza dell�impresa estesa da cui partire per poter decidere i correttivi da apportare al fine di migliorare la performance globale.

Conclusione: quanti e quali Marketing

Cerchiamo, ora, di analizzare i diversi aspetti del Marketing a 360�:

Marketing lato Cliente (Customer side Marketing)
L�obiettivo primario � gestire la soddisfazione del Cliente con il fine ultimo di creare Valore a 360�, cio� per tutti gli Stakeholder. Analizza il mercato per individuare sia i bisogni emergenti dei Clienti, soprattutto quelli ancora inespressi (segnali deboli), sia il Valore atteso e quello percepito. Diffonde queste informazioni all�interno dell�eco-sistema �impresa estesa� e partecipa alla definizione e sviluppo dei prodotti/servizi. Supporta pro-attivamente i Clienti mediante l�uso efficace della comunicazione bi-direzionale e della distribuzione.
Marketing lato Canale di Vendita (Sales_channel side Marketing)
Gestisce la soddisfazione del Canale di Vendita, che ha un duplice ruolo nella catena del valore: � nello stesso tempo un �Cliente diretto� dell�Impresa capofiliera e un �Fornitore� del �Cliente indiretto�. L�obiettivo � motivarli, coinvolgerli ed integrarli nel business, affinch� siano coresponsabili nella gestione di quella parte del business a loro delegata.
Marketing interno (Employee side Marketing)
Gestisce la soddisfazione dei Collaboratori interni al fine di motivarli e coinvolgerli nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. Analizza il mercato interno per individuare sia i bisogni dei Collaboratori sia il Valore recepito.
Affinch� ciascun collaboratore possa operare in sintonia con la strategia, le regole e i valori dell�organizzazione � necessario usare le seguenti leve del Marketing-mix:
- comunicazione bi-direzionale chiara, trasperente, coinvolgente,
- mansioni interessanti e condizioni di lavoro gratificanti (aggiornamento, possibilit� di carriera, ecc.)
- clima aziendale positivo, orientato a favorire collaborazione e spirito di gruppo; posto di lavoro facilmente raggiungible e gradevole
- retribuzione interessante con incentivi legati ai risultati, benefit, ecc.
Marketing lato Fornitore (Supplier side Marketing)
Gestisce la soddisfazione dei Fornitori al fine di soddisfare meglio i bisogni dei Clienti.
Non si tratta pi� solo di comprare al meglio in termini di costi d�acquisto, ma piuttosto gestire la soddisfazione dei Fornitori al fine di creare Valore a 360�. Quindi l�obiettivo � motivare, coinvolgere ed integrare i Fornitori nel business dell�Impresa capofiliera, affinch� siano coresponsabili nella gestione di quella parte del business a loro delegata: livello di innovazione, qualit� del prodotto/servizio, tempi di consegna, mercati da servire, e cos� via. In questo modo, il costo della fornitura non � pi� l�unica variabile da considerare, ma solo una delle tante per garantire l�obiettivo primario di creare Valore a 360�.
Marketing lato Azionista (Shareholder side Marketing)
Gestisce la soddisfazione degli Azionisti al fine di ottenere le risorse economiche necessarie per soddisfare meglio i bisogni dei Clienti. Le leve del Marketing-mix a disposizione sono:
- Azioni che non perdano valore nel tempo ed assicurino dividendi interessanti
- comunicazione pro-attiva e bi-direzionale che sia chiara, tempestiva e trasparente
- luoghi assemblee ed altre riunioni accessibibli (anche in remoto) e gradevoli
- esborsi monetari totali delle azioni (selezione, acquisto, gestione, ecc.) ragionevoli
Marketing lato Concorrenti (Coopetitor side Marketing)
Circa i Concorrenti, in alcuni casi (sviluppo nuova innovazione primaria , sviluppo nuovi componenti, apertura nuovi mercati, ricerca efficienza in alcune aree funzionali, ecc.), pu� essere conveniente collaborare con alcuni di loro alla creazione di Valore per condividere costi, rischi, competenze, ecc.
In generale, � sempre utile mantenere rapporti regolari con i concorrenti per scambiare informazioni sul mercato (Fornitori, Clienti, Canali di vendita, ecc.).
L�obiettivo di questo Marketing � quello di gestire la relazione con i Concorrenti al fine di sviluppare il Mercato e co-creare Valore.
Marketing lato Comunit� esterna (Corporate Social Responsability)
E� anche importante tenere in considerazione la comunit� esterna di riferimento (Comunit� di individui, PAC/PAL, Associazioni imprenditoriali, Sindacati, Stampa, ecc.) caratteristica di ogni area geografica in cui opera l�impresa. L�obiettivo � cercare di incrementare l�immagine dell�impresa e la fiducia reciproca. In questo caso, conta pi� la responsabilit� sociale (CSR) che la redditivit� ed � fondamentale che l�impresa abbia una chiara strategia di relazione con questi stakeholders perch� non pu� ignorare il loro interesse nei suoi confronti.

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1- Stakeholder: Il termine identifica i soggetti "portatori di interessi" nei confronti di un�iniziativa economica, sia essa un�azienda sia esso un progetto (Stanford Research Institute, 1963). Stakeholder primari: sono quelli da cui dipende la sopravvivenza dell�impresa (azionisti, clienti, colaboratori, fornitori). Stakeholder generali: sono quei gruppi che possono influenzare o essere influenzati dall�attivit� di un organizzazione (concorrenti, comunit�, PAC/PAL, associazioni imprenditoriali, sindacati, stampa, ecc.).
2- La soddisfazione � funzione del Valore relativo percepito (= Valore percepito/Esborsi monetari percepiti).
3- Vedere �MARKETING MULTIDIMENSIONALE: CONDIVIDERE VALORE PER RESTARE COMPETITIVI� Assolombarda Febbraio 2010
4- Visione � un termine che pu� assumere diversi significati. Nel ns caso, il termine visione (vision) indica uno scenario che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni dell�organizzazione e incentiva all�azione. Il termine non si riferisce solo alle imprese, ma pu� essere utilizzato anche nel caso di associazioni, enti, pubblica amministrazione o organizzazioni in genere, nonch� in relazione ai singoli individui.

� Oscar Pallme
Consulente di Business Strategy & Management
(web: www.pallme.com; blog: http://managementeinnovazione.blogspot.com)

�Il gioco� dello sviluppo organizzativo

2010-02-11T00:00:00+01:00

E� stata pubblicata dal CENSIS il 16 giugno 2009 una ricerca sui comportamenti degli italiani ed i valori che ne soggiacciono.

Ne viene fuori una descrizione in cui, ad oggi, la sedimentazione di schemi cognitivi "individualistici" � andata di pari passo ad un progresso ritenuto tanto pi� tale quanto pi� in grado di renderci indipendenti dagli altri (famiglia, amici, colleghi, conoscenti, ecc.).

Questa riflessione ha un punto chiave, ovvero il concetto di indipendenza.

E� cos� importante per noi renderci indipendenti?

Se si pensa al fenomeno dei social network che rivelano una fortissima - per non dire assoluta - necessit� di ricerca dell�altro, i dubbi sorgono.

La necessit� di sentirsi (molto pi� che rendersi) indipendenti risponde ad una soddisfazione di bisogni di "Maslowiana" memoria (specie laddove un mondo che si regge sui business � spessissimo paragonato ad un campo di battaglia) mentre la ricerca del network � il retaggio dell�elemento pi� importante che l�uomo ha per lo sviluppo della propria creativit� e spinta motivazionale: il gioco.

Il recupero di questa dimensione pu� rivelarsi di straordinario impatto nei periodi a seguire anche nelle organizzazioni.

L�analisi di clima aziendale e la sperimentazione della Social Network Analysis nelle aziende potrebbe dare importanti indicazioni e mettere in condizioni le organizzazioni di lavorare affinch� i dipendenti rientrino in un piano di sviluppo socio-organizzativo dove il gioco - sia esso di ruolo (legato alla posizione), di team (di squadra) e perch� no individuale - sia la leva su cui agire per perseguire degli obiettivi comuni, con tutti ed evidenti a tutti.

Pasquale Cenerazzo

COMITES srl

cenerazzo@comites.mi.it

www.comites.mi.it

Leadership nell�era dell�incertezza

2010-02-08T00:00:00+01:00

Anche le battaglie pi� dure possono essere vinte.
Solo se al comando c�� un abile condottiero. Allo stesso modo, un vero leader dovr� essere all�altezza del proprio compito, in quella che � stata definita la crisi economica peggiore degli ultimi tempi. Ram Charan, in �Leadership nell�era dell�incertezza�, mette in campo le sue competenze e detta le regole per fare le cose giuste in tempi difficili. Una guida accessibile, concisa e immediatamente utilizzabile, realizzata da un acclamato guru della strategia, definito �il consulente vivente pi�influente el mondo�.

Gestire l�impresa in un ambiente tossico � la sfida pi� complessa che un leader possa affrontare; il ciclone economico ha scalfito l�intero sistema globale, senza sconti. E nessuno sa quando finir��

In questo clima di sfiducia, pessimismo e incertezze, un vero leader non pu� permettersi di sbagliare. I suoi passi devono essere risoluti, rapidi, decisi. Ma non solo. Il leader dovr� ripensare il proprio modello di business, adattarlo ad un ambiente instabile, perseguendo una strategia �cash- efficient�. I manager dovranno pensare e agire in funzione della liquidit�. Questo significa proteggere i flussi di cassa, snellire le scorte di magazzino, selezionare clienti e fornitori, rivedere le condizioni di pagamento. Se prima poteva limitarsi a dare direttive e monitorare l�intero business dall�alto, il leader, adesso, dovr� entrare nel dettaglio di ciascun processo aziendale. � quello che l�autore definisce �intensit� direzionale�, una profonda immersione nei dettagli operativi del business, abbinata a un coinvolgimento partecipe e alla cura di ogni attivit�, dall�inizio alla fine.

L�autore, quindi, delinea i tratti salienti che contraddistinguono un abile leader:
1. Onest� e credibilit�
2. Capacit� di trasmettere ispirazione
3. Connessione in tempo reale con la realt�
4. Realismo mitigato dall�ottimismo
5. Gestione con intensit�
6. Audacia nella preparazione al futuro

Charan sostiene che � indispensabile uno sforzo congiunto dell�intera impresa; tutti dovranno remare nella stessa direzione e condividere obiettivi chiari e ben definiti. Tutte le funzioni aziendali hanno un ruolo importante da svolgere. CEO, Marketing e Vendite, Direzione Finanziaria, Operations, R&S, Supply Chain, Staff, Consiglio di Amministrazione. Ogni area dovr� farsi promotrice di iniziative specifiche, che garantiscano la sopravvivenza e permettano all�impresa di uscire dalla crisi pi� forte e migliore della concorrenza.

Questa guida non lascia spazio a dubbi e perplessit�. Essere partecipi e vigili. Questo � il principio guida a cui ciascun leader dovr� ispirarsi nel disegnare la sua nuova strategia.

Patrizia Stano

Chi ha paura delle metriche?

2010-02-04T00:00:00+01:00

Era il lontano (forse non troppo) 2005 quando Schultz affermava che �il marketing � stato dichiarato impotente, o addirittura irrilevante per l�alta dirigenza�, e Sheth e Sisodia scrivevano �molti operatori di marketing sono impiegati in decisioni meramente tattiche come la pubblicit�, supporto alle vendite, pubbliche relazioni�, e non c�� da meravigliarsi quindi di fronte ai risultati ottenuti da una ricerca condotta nel 2008 dall�Universit� di Groningen, su un campione di 2.500 aziende olandesi di taglia medio grande tesa a comprendere l�influenza della funzione marketing nelle imprese analizzate, e dalla quale � emerso che le decisioni in materia di prezzo e distribuzione stanno passando dal marketing ai reparti vendite e finanza (con buona pace delle quattro P del mio manuale).

Leggendo gli sfoghi dei professional di marketing nei gruppi dedicati su Linkedin, Facebook, e vari forum e blog, sembra che il mercato italiano segui la tendenza internazionale, da pi� parti si leva un sentimento di frustrazione da parte dei marketer nostrani delegati sempre pi� spesso al ruolo di meri esecutori e con sempre meno influenza sulle decisioni strategiche d�azienda.

Ma se � vero ci� che Kotler afferma nell�ultima edizione del suo Marketing Management �il marketing deve ormai essere un�attivit� che coinvolge l�impresa nel suo complesso, deve essere la pietra angolare su cui si fondano la mission, la vision e la pianificazione strategica�, allora siamo in presenza di un gap tra i desiderata teorizzati e la desolante realt� che ci si pone davanti agli occhi, evidentemente c�� qualcosa che non torna, quel qualcosa si chiama accountability.

Ci� che il mercato chiede oggi, incessantemente, � l�accountability, lo ripete da anni il Marketing Science Institute che lo ha indicato al primo posto fra i cinque obiettivi prioritari a cui i CMO devono prestare attenzione nel triennio 2008-2010, lo ha indicato il Gartner Group, per il quale, entro il 2012, nel 55% delle aziende la necessit� dei CMO passer� dalla costruzione creativa del marchio a finalit� pi� misurabili.

Alcune motivazioni di questa tendenza sono facilmente intuibili: crisi internazionale, difficolt� di accesso al credito, ricavi ridotti, maggiore attenzione alle spese, e budget di marketing che per primi subiscono i colpi della scure dei tagli di bilancio.

Altri sono di tipo un po� pi� macro: l�ascesa dei fondi di private equity, ora anche dei fondi sovranazionali d�investimento, grandi masse di denaro che si spostano da un Paese all�altro in cerca di investimenti redditizi e che hanno bisogno di informazioni maggiori rispetto ai soli dati di bilancio, da qui l�importanza crescente della valutazione degli �intangible asset� (la riconoscibilit� del brand, la capacit� del brand di generare redditi futuri, la capacit� dell�azienda di trattenere i clienti pi� redditizi, di soddisfarli e magari deliziarli, ecc.).

Le dolenti note emergono quando bisogna dare misure oggettive agli elementi appena descritti, quando il marketing non riesce a legare le azioni messe in campo con i risultati di mercato e quindi finanziari.

Le azioni di marketing sono tese ad ottenere un determinato effetto sulla mente del clienteprospect (la percezione del marchio, valori, fiducia), che in seguito dovr� avere un riflesso sul suo comportamento (acquisto del prodottoservizio, primo o ripetuto, interesse verso il prodottoservizio), ma troppo spesso il marketing si ferma a questo secondo passaggio, non sa poi quantificare gli sforzi realizzati, e questa situazione si traduce anche in opportunit� perse; pensiamo al marketer che abbia operato bene nella sfera delle percezioni, inducendo comportamenti che si siano successivamente tradotti in un incremento delle vendite, semplifichiamo ipotizzando di tenere fisse altre variabili che entrano in gioco, se il marketing non ha misurato i risultati ottenuti durante tutto il processo che ha portato alla vendita finale perde delle occasioni tra cui il mancato (o parziale) riconoscimento del risultato raggiunto.

Quello che oggi si chiede ai marketer � di compiere il passaggio successivo, tradurre il lavoro svolto sulle percezioni del cliente in termini quantitativi, in termini di risultati di mercato.

-Le azioni di marketing hanno influito sulla variazione delle vendite? E in termini di quota di mercato?

-La capacit� di trattenere i clienti � migliorata? Diminuita?

-Quali strategie di pricing posso adottare in conseguenza dei risultati conseguiti dalle azioni di marketing? (in teoria il pricing dovrebbe essere una variabile gestita dal marketing, di fatto lo � sempre meno per i motivi su esposti).

Sono queste alcune delle domande a cui il marketing deve dare risposta, una risposta che pu� trovare oggettive relazioni di causa-effetto solo se fondata su un utilizzo adeguato delle metriche nei passaggi chiave in cui si realizza la composizione del valore per l�azienda ed il cliente, solo se all�interno del vasto set di metriche disponibili si sono scelti i KPI (Key Performance Indicator) che meglio soddisfano le esigenze informative dell�azienda dato lo scenario competitivo in cui si muove, le strategie specifiche, la struttura interna, i risultati che si vogliono conseguire.

Definire con chiarezza come il marketing abbia influito sui risultati di mercato conseguiti rappresenta il ponte (immaginatelo fisicamente) su cui questi si ricongiunge all�alta direzione, alla finanza, all�amministrazione, che per loro natura focalizzano l�attenzione sull�ultimo passaggio del processo, i risultati finanziari.

Non sono pochi i case study di aziende che a una prima riclassificazione di bilancio appaiono sostanzialmente sane e in crescita, pur in presenza di spese di marketing pressocch� costanti, ma che se osservate in ottica di marketing mostrano invece situazioni patologiche:

-la crescita non � condizione necessaria e sufficiente di buona gestione, il mercato potrebbe crescere a tassi maggiori di quelli aziendali e quindi in verit� l�azienda sta perdendo quote di mercato;

-si potrebbe verificare una minore capacit� dell�azienda di trattenere i clienti anziani (di solito quelli pi� redditizi), e contemporaneamente subire un incremento dei reclami;

-stanno aumentando i clienti nuovi, ma questo comporta anche oneri maggiori e l�incognita sulla loro effettiva redditivit� futura;

-La capacit� di innovare � inferiore rispetto a quella della concorrenza.

sono tutti passaggi che possono consentire al marketing di difendersi in sede di consiglio d�amministrazione:

difendersi da cosa?

Difendersi da affermazioni del genere �se io sto crescendo cos� bene anche senza investire in marketing perch� mai dovrei assegnarti un budget maggiore?�.

E� ora pi� facile rispondere al quesito del titolo, la riposta � �nessuno�, le metriche sono le pi� grandi alleate del marketing moderno (e futuro).

Giandomenico De Franco

AISM, caposervizio Area Risorse

Email: giandomenico.defranco@aism.org

Il valore della consulenza

2010-02-04T00:00:00+01:00

Giungo a questo scritto da un errore... Ben inteso non ho affossato le sorti di una impresa con un errato posizionamento, mi sono limitato, se cos� si pu� dire, a parlare di lavoro ad un amico davanti ad una birra.

Questo se ne esce con la domanda: ma quale � il reale valore offerto dalla consulenza?

Il doppio malto apparve pi� amaro, quasi volgere al triplo.

Mi sembrava la classica domanda che ti fanno i bambini piccoli che ti chiedono di giustificare ci� che per te � ovvio.

E� la cosa pi� difficile.

Come al solito le parole non mi sono mancate e ho in una quarantina di minuti argomentato una risposta.

La domenica mattina ho poi razionalizzato ci� che mi � uscito per passione e l�ho buttato sul primo pezzo di carta da cui ora attingo per scrivere.

Pochi ma essenziali punti che penso possano contraddistinguere il contributo della consulenza in marketing:

il consulente � terzo rispetto all�impresa. Non ha preconcetti, non vive i prodotti, si pone con il giusto distacco rispetto alle scelte. Pensate che nel piano strategico varato per ADVBOUCLE i partner hanno saggiamente richiesto l�intervento di figure esterne.
un bravo consulente vive la propria formazione professionale al pari del servizio erogato. Cio� se non per tempo, almeno vi dedica la stessa attenzione. E� quindi l�eccellenza in quanto a competenze nella materia.
� lo specialista a trattare certe tematiche. Come ADVBOUCLE viviamo quotidianamente il lancio di nuovi prodotti/ brand o l�ingresso in diversi mercati. Siamo portatori di esperienze che il solo vissuto aziendale non pu� produrre.
un consulente vive differenti settori e pu� mutuare logiche da uno all�altro. Se amate la terminologia del marketing, � un richiamo al lateral marketing. Il pensare laterale ovvero credere nell�astrazione delle tecniche; i conti correnti bancari con l�autoricarica, la tariffe elettriche con prodromi di flat...
un professionista che spesso da un servizio non erogabile internamente dall�azienda. Penso a poderose indagini di mercato con metodologia CATI
� la logica economica classica dell�outsourcing, data la dimensione pu� essere pi� utile prendere figure esterne che accollarsi i costi di una propria

Chiudo con il settimo punto ed un consiglio.

A volte il consulente serve a sopperire alle "incapacit�" delle figure preposte interne alle aziende.

Diffidate da quei consulenti che lavorano meno di 10 ore e che non lasciano trasparire passione nel loro operare.

E� un mestiere che richiede anche quantit�: per formarsi, vivere tanti progetti e quindi portare grande valore ai clienti.

Dario Ferrigato,

Consulente in marketing strategico,

ADVBOUCLE Strategic Minds

FrozenFrogs analizza l�efficacia della aziende su Facebook

2010-01-12T00:00:00+01:00

Il numero di fan non basta a misurare il successo di un�azienda su Facebook. Ecco che giunge a supporto della aziende un�indagine condotta da FrozenFrogs, agenzia specializzata sui media emergenti. Partendo dall�analisi delle centinaia di Fan page presenti sul social network pi� noto su scala mondiale, Facebook, l�agenzia ha individuato un indice di coinvolgimento, l�E.R. (Engagement Rate) per valutare l�efficacia degli investimenti sul Social Network.

L�Engagement Rate (E.R.) ha cos� permesso, per la prima volta, di misurare quanto gli utenti interagiscono con il brand e, soprattutto, quali sono i driver di comunicazione e di coinvolgimento pi� efficaci che accendono gli animi dei fan, considerando che su Facebook 8 milioni di utenti ogni giorno si iscrivono alle Fan Pages di brand e aziende.

In questo modo � apparso chiaro che oggi non basta aprire una pagina su facebook ma � necessario riuscire a dialogare e stimolare interazione nei fan. Gianluca Arnesano AD di Frozen Frog illustra i risultati raggiunti dall�indagine: �Abbiamo rilevato come pagine di brand molto noti e con oltre 1 milione di Fan abbiano un Facebook E.R. di solo lo 0,16%, e come, invece community pi� piccole abbiano performance molto elevate. Ma, a dispetto delle dimensioni, basta trovare l�argomento giusto e le cose cambiano.�

Lo studio � stato condotto prendendo a campione le Fan Page delle principali aziende italiane ed internazionali ed ha permesso di rivelare come e quanto il tasso di risposta ai contenuti delle fan-page di Facebook varia in funzione della tipologia di spunti proposti.

Tra i contenuti pi� apprezzati:

Il lancio di un nuovo prodotto, meglio se ecosostenibile
L�offerta di promozioni
Il raggiungimento di importanti obiettivi aziendali
I test

�Facebook � anche intrattenimento e coinvolgimento - continua Arnesano - e gli utenti apprezzano molto quando l�azienda propone dei contest e pubblica con continuit� contenuti multimediali.�

Le imprese che sono risultate pi� abili nell�interagire con gli utenti sono quelle del comparto Automotive: � questo il settore pi� ricettivo ed aperto agli strumenti del 2.0, principalmente di Facebook, seguito dall�universo del fashion e sportivo. Le imprese che guidano meglio gli utenti tra le loro fan pages sono Piaggio in testa (96) seguita da Ducati (47) e Fiat (49). Per il mondo del fashion Dolce&Gabbana (38) e Nolita (25) fanno scuola.

In ritardo appaiono, a sorpresa, le compagnie telefoniche che proprio nel web hanno trovato nuove opportunit� di business, rivelatesi spesso incapaci di amministrare gruppi e fan-pages.

Decisamente male vanno le banche che mantengono ancora un sistema distributivo troppo ancorato alle filiali fisiche e non in grado di creare comunicare efficacemente attraverso le risorse messe a disposizione da Facebook. Unicredit e Intesa Sanpaolo, i due maggiori istituti italiani, ad esempio, sono presenti sul Social Network con le pagine delle sedi locali in Slovenia In ambito politico il maestro dei social netowrk pu� essere ritenuto a ragione il Presidente degli USA, Barak Obama, il cui successo ha posto basi solide proprio grazie a Facebook, raggiungendo la base dei suoi elettori con metodi decisamente innovativi rispetto al passato. In Italia, il politico che ha puntato tantissimo sulla comunicazione, Silvio Berlusconi, sui social network risulta decisamente meno efficace. La sua pagina presenta informazioni poco aggiornate (risulta ancor sposato con veronica) e priva di moderazione e controllo.

Spazio Impresa

Intervista a Maurizio di Robilant

2010-01-07T00:00:00+01:00

Per gentile concessione di Brandforum.it

Come gli specialisti del settore affrontano la crisi economica in cui stiamo vivendo

Abbiamo intervistato Maurizio di Robilant, Presidente e fondatore di RobilantAssociati, societ� di consulenza alle imprese che si specializza nello sviluppo strategico di brand e nella creazione e restyling dell�immagine di marca e prodotto. Con lui ci siamo posti alcune domande su quali strategie il brand deve � se deve � attivare per superare momenti difficili come quello in cui stiamo vivendo, portandoci a riflettere anche a cosa le agenzie dedicate al branding o gli addetti comunicazione aziendale debbano ispirarsi.

In che modo l�identit� visiva di un marchio pu� vincere la crisi economica contro la quale tutto il mondo sta lottando?

L�identit� visiva di una Marca di per s� non ha il potere di combattere la crisi economica che stiamo attraversando. L�evoluzione dell�immagine di un Brand � efficace quando riflette un cambiamento effettivo del posizionamento dell�azienda, della sua strategia di business, delle sue modalit� di dialogo con il mercato. Modificare la propria Marca � un segnale forte che deve sancire � pena la sua inutilit� - un nuovo corso dell�azienda e la sua volont� di comunicare questa trasformazione al proprio target.

Molti dei vostri clienti si possono considerare appartenenti all�area del lusso: come sta cambiando, se sta cambiando, questo settore in un momento di crisi come questo e come sta reagendo la sua societ�?

L�osservazione del mercato del lusso e delle grandi griffe rivela un momento di grande fatica per gli attori che popolano questo segmento. Non mancano per� esempi brillanti di Brand che hanno saputo reinventarsi per affrontare le nuove condizioni del mercato: mi riferisco qui a Herm�s, un brand che malgrado il suo attaccamento alla tradizione, � riuscito a rilanciarsi in maniera sorprendente arrivando a raggiungere anche target rimasti fino a quel momento estranei alla

Marca.

D�altra parte, la maggior parte dei Clienti con cui lavoriamo o abbiamo lavorato, appartiene per lo pi� a quella che potremmo definire l�area del Lusso democratico: Top Brand che vivono nella sfera del Largo Consumo. Parlando di questi prodotti, la categoria pi� sofferente in questo momento � certamente quella del vino: l�offerta straordinariamente vasta di cui il consumatore dispone, con proposte caratterizzate da una ratio qualit�-prezzo decisamente ben governata, ha penalizzato i Top di gamma a favore delle fasce di prezzo pi� mediane. Ci� che noi ci proponiamo di fare per le Cantine con cui lavoriamo, � aiutarle a trovare delle proposte che, pur preservando il loro alto posizionamento e prestigio, riescano a rispondere in maniera pi� efficace ai mutati comportamenti d�acquisto e alle mutate preferenze dei consumatori.

Grande spazio per l�alta gamma persiste invece nel comparto degli Spirits. Qui, al contrario di quanto succede nel modo del vino, i prodotti pi� premium sono proprio quelli pi� premiati.

Ad ogni modo, senza entrare nel merito delle singole categorie merceologiche, ci� che occorre qui portare all�attenzione � una osservazione trasversale a ogni settore. E riguarda il profondo mutamento della scala valoriale dei consumatori e delle ragioni che generano la loro affezione verso la Marca. Finito il tempo in cui la scelta di un brand era determinata da pulsioni aspirazionali e da un bisogno di affermazione della propria persona a livello socioeconomico, oggi la preferenza va a quelle Marche che, per mezzo delle azioni intraprese (informazioni date, servizi al cliente, sponsorizzazioni, attivit� collaterali) testimoniano la propria sensibilit� verso i nuovi temi, le nuove priorit� e i nuovi valori che sono diventati fondamentali per la nostra societ� contemporanea. Per fare qualche esempio ci sembra qui importante citare l�ecosostenibilit�, l�attenzione ai processi, ai luoghi e alle modalit� di produzione, l�eticit� delle scelte, la responsabilit� sociale del ruolo che un�azienda riveste. Si � spostato lo spettro dei valori e per definire un nuovo terreno d�incontro con i consumatori le Marche devono saper opportunamente ampliare le proprie promesse. Ci� che noi possiamo fare � dunque aiutare le aziende a dare alle loro proposte un senso nuovo in relazione ai mutati sentimenti del mercato, aiutarle ad essere scelte, prima ancora che per il loro prodotti, per quel portato di intangibile in cui il consumatore pu� identificarsi, da cui pu� farsi coinvolgere e a cui pu� affezionarsi.

Ci racconti il nuovo lancio del servizio BrandInsight: quali sono le ragioni che hanno spinto a questo lancio, quali sono gli strumenti dietro a questo nuovo modo di fare branding e in che modo BrandInsight si pu� considerare un modo innovativo di fare branding?

Brand Insight � un servizio di tracking dello stato di salute della Marca, agile e veloce che intende rafforzare e arricchire l�approccio tipico di RobilantAssociati alla Marca. Dedichiamo infatti grande spazio e somma attenzione all�identit� della Marca, alla sua biografia, alle sue risorse e capacit�, ai suoi desideri, oltre che analizzare il contesto competitivo. Questo perch� il nostro obiettivo � quello di dispiegare l�unicit� autentica della Marca, il talento originario dell�Impresa di cui � portavoce e sinonimo. Solo facendo leva sull�autenticit� di un�Impresa, e di conseguenza di una Marca, � possibile definire una promessa congruente, unica poich� strettamente legata al Talento dell�Impresa, competitiva, nel senso che occupa uno spazio esclusivo nella mente del cliente, e duratura poich�, in quanto vera, pu� essere agevolmente mantenuta nel tempo. Brand Insight � un�istantanea della forza della Marca che verifica il grado di allineamento tra il chi sono, il che cosa prometto e come lo comunico ed evidenza incoerenze e potenzialit� inespresse. Caratteristica distintiva del servizio � il coinvolgimento attivo del Personale dell�azienda, in quanto la percezione che questo pubblico ha della Marca � particolarmente importante poich� esso �vive� la Marca e attraverso i propri comportamenti la divulga all�esterno. Il coinvolgimento del Personale avviene attraverso il Landscape teamwork experience�, un nostro strumento di indagine che permette di esplorare un oggetto coniugando 2 livelli di osservazione:

- uno simbolico/proiettivo, nel quale il paesaggio, il landscape � la rappresentazione, nel nostro caso della Marca, della sua identit�, dei suoi valori, delle regole e relazioni in essa percepite ed agite;

- l�altro, letterale, nel quale la costruzione del paesaggio � opportunit� di misurare un complesso di competenze e di orientamenti, quali l�influenzamento e la direzione, la realizzazione, la cooperazione e la creativit�.

In un momento delicato come questo per il mercato, che consiglio di "sopravvivenza" darebbe ad un brand per mantenere il suo livello di brand recognition?

Se il Brand � ancora rilevante per il suo mercato di riferimento, in un momento in cui la capacit�di spesa delle aziende � necessariamente ridotta, l�imperativo diventa procedere a una buonarevisione di tutti i livelli di comunicazione della Marca (ovvero tutte le occasioni che una Marca hadi entrare in contatto con qualunque suo stakeholder) per una ottimizzazione della loro efficacia.

� fondamentale che ci sia un allineamento tra la personalit� dell�azienda (cosa pu� fare, cosa saoffrire, cosa rappresenta per i suoi consumatori) e la sua immagine; che questa esprimacontemporaneit� rispetto agli standard del proprio segmento; che i suoi prodotti/servizi sianocomunicati in maniera efficace da un packaging che sa raccontarli; che la sua offerta sia coerentee ben organizzata secondo le esigenze del consumatore.Non ultimo, spesso le aziende per aggirare questi momenti di crisi diversificano la propriaproduzione con l�introduzione di Extension line: un�operazione molto delicata che richiede dimantenere sempre una certa coerenza con il DNA della Marca e una certa prudenza per nonallontanarsene in maniera controproducente. Se invece la Marca vive gi� una fase di sofferenza e declino, � opportuno interrogarsi pi� a fondosui fondamentali.Perch� ha smesso di essere rilevante per i consumatori? Quali ragioni vi sono alla base? Su qualifattori � opportuno intervenire per porvi rimedio? Quali azioni intraprendere per il rilancio delBrand?

Visitando il vostro sito web, sono rimasta molto colpita dal vostro set di valori, suddiviso in valori interni ed esterni: dato che il tema ci sta parecchio a cuore, quanto � importante l�Internal Branding per una societ� come la vostra?

Un�azienda che guarda con seriet� alla promessa della sua offerta, di buona norma applica a s� stessa ci� che intende offrire ai suoi Clienti.

� lungo questa strada che alcuni anni fa abbiamo intrapreso un percorso di valorizzazione del Talento della nostra impresa e delle sue persone. Un processo che reputiamo il fondamento del nostro successo.

La condivisione all�interno dell�azienda della sua cultura, della sua identit� e dei valori che la animano, rappresenta senza dubbio il motore per far emergere e fiorire i talenti di ciascuno.

Proprio la conoscenza dei Talenti delle persone che lavorano dentro la nostra societ� ci ha permesso di ridefinire i nostri processi di lavoro, i punti nodali del nostro metodo permettendo cos� all�azienda di crescere seguendo il suo Talento e alle persone all�interno di fare altrettanto, esprimendosi secondo le loro naturali attitudini. Lavorare su di noi in prima persona ci ha inoltre convinti della solidit� di questo metodo e ci ha portati, laddove richiesto, a proporlo con successo ai nostri Clienti.

Cristina Villa

Mc Donald�s: in Italia spazio al casual restaurant

2010-01-07T00:00:00+01:00

Non si arresta la crescita del gruppo Mc Donald�s in Italia. Nel 2003 i ricavi nel nostro Paese dell�azienda sfioravano i 494 milioni di euro. Ad ottobre 2009 hanno raggiunto gli 800 milioni di euro, a conferma che, nonostante la crisi, gli italiani apprezzano l�offerta ed il modello di consumazione fast proposto dalla catena americana. Proprio in Italia Mc Donald�s ha imbozzato la strada della �lentezza�.

Mentre il servizio resta veloce come sempre, precisa Roberto Masi, Ad Mc Donald�s �se i clienti vogliono restare da noi, prendersi con calma il loro tempo, ad esempio per navigare su Internet grazie alla nostra rete wifi presente in 320 ristoranti su 380 sa che le dico? Noi siamo contenti.�

L�Italia � per Mc Donld�s un mercato interessante su cui investire. Nel 2008 le vendite sono cresciute del 12,5% e nei primi mesi del 2009 il tasso di crescita � stato del 10-10,5%. La crisi si registra anche nella catena americana ma, ammette Masi, �almeno per ora, siamo semplicemente ad un rallentamento della crescita registrato a partire da maggio-giugno. E ancora oggi c�� la fondata speranza di chiudere l�anno in crescita del 10% o gi� di l�.

Rientra quindi nella strategia Mc Donald�s investire in Italia per due ragioni: sia per i tassi di crescita che si registrano nel nostro Paese, che per il numero di punti di ristorazione, 380, presenti, ancora molto al di sotto di quelli presenti in altri paesi europei come Francia (1.200).

A breve, quindi, partir� la rivoluzione in casa Mc Donald�s: consister� nella creazione di �casual restaurant� basato sulla fidelizzazione della clientela. Fino ad oggi, i frequentatori Mc Donald�s erano prevalentemente costituiti da famiglie che erano in grado di consumare un intero pasto a 28-30 euro e che oggi devono spesso tirare la cinghia a causa della cassa integrazione e che hanno diradato le proprie �visite� al Mc Donald�s e i giovani. In media i frequentatori vi si recano raramente: 1 volta ogni 6-8 mesi. Partendo da questo presupposto, il management Mc Donald�s ha elaborato una strategia che punta ad incrementare il numero di visite da parte dei propri clienti. Basterebbe che chi acquista 1 hamburger al semestre iniziasse ad acquistarne 1 ogni 4 mesi perch� i ricavi del gruppo subiscano un�interessante crescita.

Per raggiungere questo obiettivo l�azienda ha pianificato degli investimenti per variare l�arredamento e puntare su tonalit� pastello alle pareti, comodi divani al posto degli sgabelli tipici di una ristorazione mordi e fuggi e la calda luce emanata dalle luci Targetti.

Alle variazioni degli arredi corrisponde anche un continuo aggiornamento del�offerta: pi� insalate e piatti di stagione che variano continuamente e proposte anche senza salse, pi� in linea con la dieta mediterranea. Per incrementare il consumo Mc Donald�s ha anche puntato su format che offrono delle consumazioni anche in fasce orarie differenti: il cornetto e la colazione nei Mc Caf� e i panini, pronti in soli 3 minuti, che vengono ritirati presso i Mc Drive, restando in auto, come nella migliore tradizione fast americana.

Spazio Impresa

Il Geomarketing con Thun

2009-12-11T00:00:00+01:00

Presentiamo la storia di successo di Thun, emblematica dell�approccio da adottare per ottimizzare la presenza sul territorio e sfruttare in modo sistematico il mercato. Non entreremo in eccessivi tecnicismi, ma un approccio di questo tipo prevede tecniche di geomarketing, data mining e business intelligence.

Innanzitutto, � stato individuato il profilo socio demografico del consumatore target di Thun e identificate le differenze nei comportamenti d�acquisto per area geografica. In base alle caratteristiche dei clienti target sono state identificate le aree maggiormente attrattive. Confrontando i dati di potenziale rilevati per ciascuna area con le reali vendite sul territorio, sono state individuate le aree ad alto potenziale non presidiate o presidiate in modo non soddisfacente e identificato il modello distributivo pi� adatto a servirle (monomarca in franchising, multimarca con shop in shop).

Conoscere i dati di potenziale territoriale ha permesso a Thun di verificare la coerenza delle vendite registrate dai diversi canali.

Oltre al miglior presidio del territorio, l�integrazione dei dati interni aziendali (vendite e attivit� di marketing) e dei dati esterni di potenziale di mercato ha permesso la creazione di metodi di analisi, pianificazione e controllo delle attivit� di vendita:

Per la RETE COMMERCIALE:

Organizzazione ottimale della rete di agenti sul territorio;
Supporto operativo ai venditori per lo sviluppo delle attivit� commerciali;
Coordinamento delle attivit� tra agenzie/venditori e THUN.

Per il TRADE MULTIMARCA:

Identificazione sul territorio di punti vendita trattanti (multimarca, monomarca, franchising);
Integrazione in una unica base dati delle informazioni relative alle caratteristiche, le potenzialit� e i �comportamenti� dei multimarca (cosa, come, dove, quando vendono);
Segmentazione della base clienti;
Investimenti di marketing, merchandising e micro marketing mirati e differenziati.

Per il RETAIL MONOMARCA / FRANCHISING:

Individuazione delle migliori location sul territorio identificando le aree prioritarie;
Analisi del bacino di mercato delle location attive e potenziali;
Individuazione delle �aree di rispetto� rispetto agli altri canali;
Valutazione dell�impatto dell�apertura di Punti vendita THUN sul Trade Multimarca;
Attivit� di micro marketing ottimizzate per singolo punto vendita;

Luca Dalla Serra,Direttore Commerciale Italia di Thun ha dichiarato: �Avevo l�esigenza di identificare il reale potenziale del territorio italiano cos� da poter sviluppare una strategia di copertura territoriale mirata ed equilibrata fra il canale Trade e quello Retail. Con tale strumento posso monitorare le performance della rete di vendita, identificando oggettivamente gli obiettivi per singola micro-area. Interessante, inoltre, l�implementazione per la valutazione della redemption delle attivit� di marketing�.

Marco Di Dio Roccazzella
Partner di VALUE LAB
www.valuelab.it

Innovare per crescere. A che punto siamo in Italia?

2009-11-20T00:00:00+01:00

L�innovazione � una leva competitiva molto importante. Lo si sente spesso ripetere nei dibattiti televisivi, nelle interviste a politici, manager, rappresentanti sindacali e imprenditori. Sembrano tutti essere d�accordo sull�importanza di innovare per crescere. Ci si aspetterebbe di trovare un Paese, l�Italia, con un livello di competitivit� molto elevato. Almeno se le parole si traducessero in fatti concreti. Ma � davvero cos�?

L�innovazione � un elemento trasversale. Interessa tutti gli ambiti (imprenditoriale, istituzionale, ecc.) e si pu� manifestare in forme tra loro molto diverse di un Paese (es in azienda si parla di innovazione di processo, di prodotto, di organizzazione ecc.). Ed � innanzitutto un approccio ed un metodo di lavoro che valorizza conoscenza, competenza, idee, ma anche merito ed etica. Aspetti su cui si imporrebbe una attenta riflessione nel nostro Paese se si vogliono individuare nuovi percorsi di crescita e sviluppo di medio/lungo periodo. Un�opportunit�,q questa, che va colta in fretta. Uno dei presupposti fondamentali dell�innovazione � rappresentato dalla conoscenza di chi la promuove: �� necessario assicurarsi risorse umane dotate di competenze di qualit�, in grado di gestire il cambiamento� avverte Presidente AICA Bruno Lamborghini. Nelle PMI italiane purtroppo ancora oggi si registra una bassa intensit� di utilizzo di capitale umano qualificato: in media nel 2005, solo il 13% degli addetti possiede un titolo universitario o post-universitario (contro il 26% dell�Unione Europea a 27 paesi, il 31% nel Regno Unito, il 33% in Francia). Ed � importante che i fondi pubblici stanziati vengano destinati ai progetti imprenditoriali pi� validi e costantemente monitorati dalle istituzioni che li erogano. Fatte queste premesse quasi d�obbligo, da alcuni parametri presenti nel Rapporto Annuale sulla Innovazione a cura della Fondazione per l�Innovazione Tecnologica COTEC)emerge chiaramente che la capacit� innovativa del Sistema Italia mostra diverse crepe.

Investimenti in ricerca e sviluppo � tra il 1990 ed il 2006 la spesa in R&S in Italia e cresciuta a ritmi contenuti. Tra il 2003 e il 2006, il volume di investimenti in R&S realizzati da imprese, pubblica amministrazione, istituzioni private non profit ed universit� � salito del 3,99% passando da 14.769 a 16.835 milioni di euro. Nel 2006, l�Italia ha investito l�1,15% del proprio Pil in R&S: si tratta di una percentuale di gran lunga inferiore rispetto ai principali paesi industrializzati (nel 2005 era stata dell�1,10%). Nel 2006, il 70,7% degli investimenti privati in R&S viene effettuata in Italia da imprese con oltre 500 addetti, segnalando l�esistenza di un marcato squilibrio tra le grandi realt� e le PMI che investono in R&S solo il 22,m3% del totale della spesa in R&S.

Investimenti per regione: sommando alla spesa in R&S delle regioni dell�Italia settentrionale quella di Toscana, Emilia Romagna e Lazio, si ottiene il 75% del totale della spesa nazionale. Gli investimenti in R&S si concentrano nel nord Italia: nel 2006 il Piemonte � stata la regione che ha investito di pi� in termini percentuali rispetto al PIL (1,80%) seguito da Lazio (1,71%), Liguria (1,29%), Emilia Romagna (1,23%), Campania (1,23%), Friuli Venezia Giulia (1,20%) e Lombardia (1,19%). Nei gradini pi� bassi della classifica si posizionano Valle d�Aosta, Calabria e Molise.

Investimenti per settore:Il 24,4% degli investimenti riguarda il settore della fabbricazione di autoveicoli e altri mezzi di trasporto, il 10% alla produzione di apparecchi meccanici, il 9,8% alla fabbricazione di componenti elettronici. Seguono l�industria farmaceutica (8,8% della spesa in R&S delle imprese), commercio e servizi (5,6%) e l�industria chimica (5,4%).

La familiarit� delle imprese con Internet � nel 2007, il 96,2% del totale delle imprese � dotata di computer, mentre circa il 35% degli addetti sul totale delle imprese utilizza quotidianamente una postazione dotata di connessione Internet. La percentuale di imprese italiane dotate nel 2007 di strumenti informatici per la gestione, in tutte le sue fasi, degli ordini dei clienti (Customer Relationship Management) � stata del 22,6%, pi� che quelle spagnole (20,6%), britanniche (16%) e francesi (11,1%). Sempre nel 2007 il 55% del totale delle imprese italiane ha effettuato analisi di mercato mediante Internet (contro il 48,3% della media europea).

I brevetti - l�intensit� dell�attivit� brevettuale di un sistema economico � un indicatore rilevante della capacit� a generare innovazione. I brevetti italiani depositati contestualmente presso l�ufficio brevetti europeo (EPO), statunitense (USPTO) e giapponese (JPO) per milione di abitanti tra il 2001 ed il 2006 � salito del 21% (passando da 10,8 a 13), un incremento secondo solamente a quello della Spagna, (5,4 brevetti per milione di abitanti nel 2006). L�Italia resta ancora lontana da paesi europei leader come Germania (74,9 brevetti per milione di abitanti nel 2006), Francia (39,5) e Regno Unito (27,4). L�Emilia Romagna � la regione leader nella presentazione di brevetti (146 brevetti per milione di abitanti nel 2005) seguita da Lombardia (113), Veneto (105), Piemonte e Trentino - Alto Adige (entrambe a quota 104). Le regioni meridionali si posizionano nelle posizioni pi� basse della classifica delle regioni italiane.

L�impatto sul fatturato - nel 2005 le PMI italiane realizzano, in media, il 12% del loro fatturato mediante l�immissione sul mercato di prodotti o servizi innovativi. Nel complesso, i prodotti ad alta e medio alta tecnologia sono responsabili del 30% del fatturato nelle medie imprese e del 71,8% nelle grandi imprese. La quota di fatturato legato a prodotti ad alta tecnologia ammonta

al 4% nelle medie imprese
all�11,9% nelle imprese medio-grandi
al 10,7% nelle grandi imprese. In queste imprese l�impatto sul fatturato dei prodotti a medio-alta tecnologia ammonta al 61,1% � sensibilmente superiore rispetto a medie e medio-grandi imprese

Veniamo ora a due casi imprenditoriali di innovazione

Smoov ASRL - ci sono voluti 6 anni e circa 6 milioni di investimenti. Ma l�obiettivo centrato � di tutto rispetto. Nata nel grembo della Icam la nuova idea di business si � concretizzata nel corso di questi anni, grazie ad una solida collaborazione con universit� e centri di ricerca pugliesi. Un�intuizione, tanta determinazione e le giuste competenze: questo il mix che ha portato alla creazione di un nuovo sistema di automazione interamente made in Italy che si appresta a rivoluzionare il mondo dei magazzini. Il nuovo sistema � stato ufficialmente presentato lo scorso 16 e 17 ottobre al Crown Plaza Hotel di San Donato Milanese dalla Smoov ASRV (Automated storage and retrieval vehicle), societ� nata nel 2009 da uno spin off della Icam srl di Putignano (BA), specializzata nella produzione di magazzini automatici alla presenza di tantissimi esperti del mondo della logistica. L�evento di lancio � stato realizzato in grande stile: alle coreografie spettacolari sono seguiti gli interventi moderati dalla giornalista Cristina Parodi, dal President & CEO di Smoov ASRV srl Roberto Bianco e da alcuni esperti del settore intralogistico, tra cui il professor Enzo Baglieri, Gino Marchet e Antonello Garzoni. Nato nel cuore della Puglia, e sviluppatosi grazie a continui investimenti in ricerca e sviluppo e ad un certosino lavoro di tanti giovani ingegneri e tecnici, oggi la Smoov ASRV rappresenta un modello imprenditoriale che fa dell�innovazione il suo principale punto di forza e che ha l�ambizione di ridefinire integralmente il settore dell�intralogistica grazie alla sua capacit� di offrire soluzioni flessibili, scalabili e altamente personalizzabili. Dotato di una componente tecnologica estremamente raffinata, il sistema messo a punto dalla Smoov ASRV consente di creare automazione in tutti i tipi di magazzini, anche in quelli con layout irregolare. La flessibilit� e la estrema adattabilit� del sistema consentono di creare automazione, l� dove non era possibile con le tecnologie sinora esistenti sul mercato e con investimenti pi� contenuti e modulabili nel tempo. �Prima l�automazione del magazzino poteva essere paragonata a un grosso elefante - racconta Roberto Bianco - Oggi a delle formiche. Insomma, consentiamo operazioni importanti in modo semplice, superando il limite d�accesso al servizio, relativamente a dimensioni e peculiarit� del locale�. Il cuore del progetto � rappresentato dall�innovativo sistema basato sui veicoli intelligenti e interconnessi che, muovendosi direttamente sulle scaffalature, permette di svolgere le operazioni di stoccaggio e movimentazione merci superando eventuali limiti strutturali. In particolare il veicolo intelligente semovente radiocomandato dedicato a prelievo, stoccaggio e movimentazione delle unit� di carico all�interno del magazzino. Dalle dimensioni compatte, si muove su una rete di binari dedicata e posizionata direttamente sugli scaffali al di sotto del piano di appoggio dei pallet, consentendo di massimizzare le performance del magazzino e di ottimizzarne la saturazione degli spazi. Alimentato da batterie, montate a bordo del veicolo, garantisce l�assoluta autonomia operativa gestendo in automatico il mantenimento del corretto livello di carica attraverso appositi cicli di ricarica. Oltre alle unit� di movimentazione, il sistema Smoov si compone di moduli software dedicati (Smoov Brain e Svoo Placer) a sovraintendere e razionalizzare gli spostamenti delle unit� ASRV nonch� lo stoccaggio dei pallet nel magazzino. Grazie a questa rivoluzionaria invenzione tante piccole e medie imprese potranno avere un magazzino automatizzato e logisticamente efficiente. �Ad oggi il 95% delle aziende italiane restava esclusa dall�automazione per problemi di dimensioni e di caratteristiche del locale � spiega il Presidente Roberto Bianco - L�automazione possibile fino a poco tempo fa era possibile solo quando si raggiungevano un ordine di grandezza di almeno 5.000 posti pallet e con determinate caratteristiche di magazzino. La Smoov ASRV srl ha puntato a superare questi limiti.� La due giorni milanese ha messo in chiaro le potenzialit� di una tecnologia e di un prodotto unici e altamente innovativi che hanno legittime ambizioni di affermarsi rapidamente a livello internazionale. Con una strategia che punta a rendere gli attori della filiera dell�automazione da semplici clienti dei partner attivi. �Abbiamo pensato a un sistema di partnership � precisa Roberto Bianco - con realt� che gi� si occupano di automazione dei magazzini, cedendo a loro la tecnologia per diffondere il nuovo servizio. Crediamo sia un mercato dalle enormi potenzialit�. Sapr� superare i 300 milioni del valore attuale italiano di quello della logistica. Ovviamente intendiamo anche esportare�. Made (www.made.eu), societ� di Temporary Management, ha partecipato al progetto Smoov ASRV nelle fasi iniziali di start-up, supportando il management nella progettazione e sviluppo del nuovo business nelle sue linee strategiche fondamentali.

Farman amplia i canali di distribuzione con il web. Innovativi e coraggiosi: due imprenditori della provincia di Bari, titolari di una farmacia nel 2007 hanno avuto un�intuizione anche a seguito dei provvedimenti di liberalizzazione emanati dall�allora Ministro Bersani. L�innovazione entra quindi in un esercizio commerciale che per definizione risulta abbastanza chiuso, il mondo della farmacia ed origina un business dalle prospettive ancora tutte da esplorare. �Abbiamo cominciato a lavorare insieme ai fratelli Manno nel 2007� racconta Massimiliano Masi temporary Manager della Made e project leader del progetto www.farman.it. �La prima fase di lavoro � consistita in un�approfondita analisi del mondo dell�e-commerce per capire le prospettive del mercato in Italia. All�epoca il mercato era trainato quasi esclusivamente dal settore Turistico� prosegue Massimiliano Masi �Oggi le cose iniziano a cambiare. Cambiamenti lenti dovuti alla crescita di interesse del target verso i servizi dell�e-commerce ed una crescente familiarit� con le moderne tecnologie. Noi italiani siamo ancora un po� scettici. Ma i numeri raggiunti da Farman.it parlano chiaro: con le giuste competenze in termini di marketing, comunicazione, una tecnologia adeguata ed un�organizzazione che d� vita a servizi di consegna puntuali e rapidi si possono raggiungere importanti obiettivi di fatturato. A patto, naturalmente, che il prodotto abbia i requisiti fondamentali per essere venduto sul web (es. un marchio forte, un formato standard, un prezzo non troppo basso, ecc.)� All�analisi � seguito un piano marketing nel quale � stata definita una strategia precisa di penetrazione del mercato, l�offerta di prodotti e servizi, le politiche di pricing ed un piano economico finanziario per valutare la fattibilit� del business. Le prospettive interessanti del business hanno spinto i fratelli Manno a proseguire in un percorso di evidente innovazione distributiva. La farmacia, sbarcando sul web, infatti, ha ampliato il suo tradizionale canale di business, ovvero l�esercizio fisico della farmacia. E� entrata in contatto con un gran numero di clienti localizzati in tutta Italia traendo importanti benefici in termini di vendite e diversificazione dell�offerta. In questo modo l�innovazione in ambito distributivo si sta traducendo in un processo di innovazione che investe anche altri ambiti: l�organizzazione delle attivit�, la gestione del magazzino, i rapporti con i fornitori e la notoriet� del marchio.

La versione completa dell�inchiesta � pubblicata sul nostro portale su Spazio Impresa all�indirizzo http://www.spazioimpresa.biz/Pub/default.asp?IDappartenenza=7472

Competenze in tempo di crisi

2009-11-13T00:00:00+01:00

Oggi in piena crisi quali sono le capacit� che, unite alle conoscenze, rappresentano il vero volano del successo? La forte incertezza spinge le aziende a puntare, oltre alle capacit� esecutive e realizzative, sulla visione strategica e sulla capacit� di essere propositivi. In questo momento economico, chi deve decidere non � in grado di �vedere possibilit�� e leggerle come opportunit�. Come ad un soggetto depresso, tutto sembra grigio ai suoi occhi.

Come salvare il malato? Quale � la medicina da somministrare?

La competenza, come combinazione di conoscenza e capacit�, oggi deve essere valutata alla luce di questa sindrome depressiva, incapace di attivare un �rinnovamento veloce� in grado di penetrare il tempo e guardare al futuro.

Capiremo di pi� analizzando le sue tre caratteristiche distintive: il sapere, il saper fare e il saper essere.

Il sapere come insieme di conoscenze codificate, attinenti alle discipline o al proprio ruolo, oggi � qualcosa che nel capitale delle aziende gi� c�� e non sembra presentare un elemento critico di successo, dal momento che per sopperire al sapere, si continua come sempre ad intervenire con la formazione specifica pi� o meno continua. No.. non � �il sapere� la medicina!

Il saper fare come competenza operativa e procedurale, come esperienza professionale specifica e capacit� di gestione dei problemi, pi� che agire verso l�attivazione del �rinnovamento veloce� � eventualmente agito da questo, nei tempi e nei modi. No� al limite� potrebbe essere un principio attivo, una delle componenti, ma non la medicina!!

Ma esiste allora la medicina assoluta per una sindrome depressiva? Esistono farmaci che accompagnano la guarigione ma bisogna che vi sia una presa di coscienza da parte del paziente ed una conseguente scelta consapevole nell�affrontare il percorso.

Scegliere � la parola chiave: scegliere in base a come si � oggi; scegliere alla luce degli stakeholders e del contesto di riferimento; scegliere chi essere; dove andare; cosa fare nel domani.

Il saper essere, l�ultima delle tre caratteristiche distintive, intercetta la capacit� di comprendere il contesto in cui si opera, di gestire le interazioni e di adottare comportamenti appropriati. E� nel saper essere che le aziende cercano risposta al rischio attraverso la scelta e la decisione, ed � nel saper essere che si sviluppa la capacit� di attivare il �rinnovamento veloce�.

Il SAPER ESSERE � oggi la vera �medicina�, perch� unisce tre �principi attivi�, tre elementi quali: capacit� di sintesi, capacit� di valorizzare e capacit� di dare fiducia.

Per salvare il malato con la giusta medicina, Il Top Management deve lavorare su queste competenze.

�Agire la crisi� deve essere l�imperativo di chi decide per acquistare credibilit�, autorevolezza, efficienza e fiducia.

Cosa fare allora? Quali azioni intraprendere? Sicuramente sar� necessario compiere un approfondita mappatura delle competenze presenti in azienda e valutare quelle che mancano alla luce dei possibili cambiamenti che potrebbero produrre. Durante questa analisi sar� importante tenere in considerazione il grado di creativit�, velocit�, flessibilit� e proattivit� che i soggetti hanno dimostrato nell�approccio alle attivit� del proprio ruolo perch�, come spesso accade, la creazione del valore passa proprio attraverso queste caratteristiche.

Nelle aziende occorre intercettare e valorizzare coloro che riescono a �saper essere� promotori del �rinnovamento veloce�, della visione del domani con le poche opportunit� che la crisi fa vedere.

Pasquale Cenerazzo

Comites srl
cenerazzo@comites.mi.it

IAB Forum 2009

2009-11-04T00:00:00+01:00

Una riflessione e un confronto sull�economia, la societ� e la politica nell�era dei media digitali interattivi, per contribuire a identificare nuove opportunit� di crescita per il Sistema Paese: sono gli obiettivi dell�edizione 2009 di IAB Forum.

�Da una ricerca Eurobarometer dello EIAA il mercato internet � destinato a crescere � ha dichiarato Layla Pavone, Presidente IAB Italia � La previsione di crescita degli investimenti online � dell�8%, perch� internet � ormai strategico nelle pianificazioni e porter� via quote di mercato agli altri media�.

In UK gli investimenti pubblicitari online hanno sorpassato quelli televisivi, anche se la distribuzione televisiva e l�offerta sono diverse da quelle italiane: crescono i rich media ed i formati interattivi, parallelamente all�e-commerce; la banda larga, inoltre, � disponibile al 92% degli utilizzatori. In Italia, invece, si cerca un contatto con le istituzioni, ma la strada da percorrere � molto lunga. Intanto il Governo continua a finanziare i media tradizionali. La rete ha raggiunto i 23 milioni di utenti che si collegano almeno un�ora al giorno, e la maggior parte dei quali lo fa quotidianamente. La penetrazione � inferiore rispetto alle altre nazioni europee ma pi� assidua.

Ospite d�eccezione David Weinberger, filosofo e scrittore statunitense, guru dell�internet marketing, nonch� membro dell�Harvard Berkman Center for Internet & Society, che � intervenuto sul tema �Transparency and Trust�, affermando che sono le chiavi del futuro successo dei new media. Numerosi workshop tematici hanno animato i pomeriggi di entrambe le giornate. In occasione del Forum, anche per il 2009 IAB Italia ha confermato il proprio impegno a favore dell�ambiente, rinnovando l�adesione al progetto Impatto Zero� di LifeGate (www.impattozero.it) per compensare le emissioni di CO2 prodotte dall�evento e dai propri uffici attraverso la creazione di nuove foreste.

Per guardare il video dell�evento clicca qui!

In diretta dal World Business Forum

2009-10-29T00:00:00+01:00

Rodrigo De Rato: L�Unione Europea rappresenta la pi� grande potenza economica a livello mondiale. Per quanto riguarda crescita, l�economia emergente pu� considerarsi quella che in questo periodo di crisi ha dominato il mondo, ma con economie ricche e cittadini poveri. Per analizzare la grande crisi bisogna anzitutto analizzare i grandi errori commessi e la ragione non � da addebitarsi all�avidit� dei bancari mondiali. La crisi ha certamente colpito l�Unione Europea come ha colpito gli Stati Uniti sia sotto il profilo economico che occupazionale. In compenso l�Europa ha avuto la capacit� di crescere pi� in fretta e sviluppare il proprio potenziale di crescita. A parte la Bulgaria, la Danimarca e la Finlandia, tutte le altre nazioni sono al di l� della soglia del 3% di deficit pubblico stabilita dal trattato di Maastricht. Il debito non � la sola eredit� lasciata da questa crisi, ma anche l�occupazione � problema attuale in continua crescita, in Europa come negli Stati Uniti.

Jean-Claude Biver - Business case: Hublot La tradizione incontra il futuro nell�arte dell�orologeria. Questo uno degli aspetti fondamentali adottati da Hublot per uscire dalla crisi. All�interno dell�azienda deve esserci un messaggio fondante che crea regole e un comandamento unico. I prodotti che diventano l�interpretazione del messaggio stesso, perch� il prodotto deve essere in grado di suscitare emozione, attrazione. Solo il team migliore possibile pu� creare un valore aggiunto e pu� determinare il successo di un�azienda. Ma se si � in situazione di crisi, tendente alla bancarotta, non ci si pu� permettere di reclutare il miglior team possibile. Hublot, in questa difficile situazione, non si � persa d�animo e ha reclutato il miglior team possibile di pensionati con un�et� media che sfiorava i 75 anni. La Hublot aveva la miglior squadra del passato per conquistare il futuro.
�Abbiamo sviluppato la mentalit� della start-up con persone con grande esperienza alle spalle. In un momento di crisi bisogna investire in ricerca e sviluppo. I clienti in un periodo di crisi cercano il risparmio. L�azienda deve investire sulla creativit�, perch� solo questo elemento pu� far tirar fuori i soldi al consumatore. La concorrenza risparmier�, sbagliando, sul marketing e la comunicazione, la Hublot investir� comunicando al cliente per indurlo all�acquisto del prodotto e i dipendenti dell�azienda non devono stare in ufficio ma sul mercato aumentando cos� i costi di viaggi. La Hublot � adesso fuori dalla crisi e ha acquistato ulteriori fette di mercato approfittando dell�immobilismo della concorrenza. Ovviamente non si � solamente pensato ad investire, ma anche a risparmiare, magari al momento della scelta dei fornitori, o chiedendo ai dipendenti di lavorare gratis anche al sabato. Ci sono state solamente 25 nuove assunzioni piuttosto che 50. Le fatture le facevamo in dollari piuttosto che in euro, guadagnandoci il 10% sfruttando i tassi di cambio favorevoli.�

Alberto Zapponini, amministratore delegato di Telesia, societ� che fornisce servizi televisivi in aeroporti e metro. Zapponini ha dichiarato che Telesia punta molto sul marketing, infatti, �il 20% del bilancio � destinato ad attivit� di marketing.�

Andreas Weigend, marketing e web 2.0. Il suo intervento verte alla ricostruzione dei processi che hanno portato al web 2.0 e all�utilizzo di esso da parte delle aziende. Fino a vent�anni fa ci si preoccupava di collegare i computer; successivamente la priorit� � stata quella di controllare i contenuti delle pagine; oggi interesse comune � quello di connettere le persone all�interno del mondo web. La domanda che in molti si pongono �: �qual�� la quantit� di dati prodotti da un singolo utente? E soprattutto, in quanto tempo questi stessi dati vengono raddoppiati? Si pensi che la quantit� dei dati raddoppia ogni anno e mezzo.� La pi� grande piattaforma che permette questo tipo di interazioni � sicuramente facebook con il quale, � stato calcolato, che vengono condivisi 7 miliardi di contenuti al mese. Ma quanto guadagna Facebook per ogni utente connesso al giorno, considerato che mediamente ciascuno di noi occupa 40minuti del proprio tempo giornaliero per interagire con amici o conoscenti? La cifra � molto bassa, circa 1 centesimo al giorno per persona, considerando che questo social network esiste da soli 5 anni. O ancora, YouTube, quanto tempo pu� impiegare per raggiungere quota 1 miliardo di visualizzazioni video? In questo caso la risposta � sbalorditiva: solo 1 giorno. Quindi pu� ben immaginarsi il potere di questi nuovi strumenti di comunicazione. Inoltre � stato quantificato, che l�86% dei messaggi vengono recepiti da 4 o pi� persone su piattaforme quali Facebook. Weigend prosegue il suo intervento sottolineando l�utilizzo dei dati fatto da Amazon o altri siti di questo genere. Andreas Weigend conclude il suo intervento con una frase esemplificativa che ne riassume il significato: �Siamo passati da una produzione controllata per le masse, ad una produzione incontrollata delle masse�

Veloci a decidere

2009-09-26T23:00:00+01:00

Perch� essere rapidi nella presa delle decisioni: l�opinione di un manager portoghese

Emergenza, flessibilit� e cambiamento sono le situazioni nelle quali decidere bene � importante, ma decidere velocemente pu� esserlo ancora di pi�. Se pensiamo alle opportunit� che si colgono scegliendo bene e prima di altri, allora il tema che prima era importante, oggi diventa fondamentale. Per farlo, sicuramente � necessario avere ampiezza di vedute e di visione, sensibilit� al business, capacit� di sintesi e forse qualcos�altro.

La velocit� pu� essere una condizione forzata per spingere alle decisioni che, se �affrettate�, possono essere potenzialmente poco efficaci o produrre errori e problemi. La stessa velocit�, per�, rappresenta anche una straordinaria fonte di ispirazione ed un�occasione per generare opportunit� originali.

A proposito di velocit���

Due mesi fa di rientro a Milano dopo un piacevole week-end a Lisbona, mi siedo in attesa ad un bar dell�aeroporto internazionale sorseggiando un caff�, nella vana speranza di imbarcarsi su aereo. Si avvicina una persona che mi parla in portoghese, deciso a condividere le stesse preoccupazioni. Chiarisco (pi� a gesti che a parole) che non comprendo la sua lingua e, per tutta risposta, con un inglese fluente e sicuro mettiamo in comune la stessa condizione e ci presentiamo. Dopo qualche minuto, si parla del nostro lavoro ma soprattutto della situazione economica che viviamo, e scopriamo di avere le stesse preoccupazioni, gli stessi auspici e, forse, anche assonanze nel modo di pensare.

Gli chiedo quanto la velocit� nel prendere decisioni possa, oggi, incidere nell�azione manageriale ed imprenditoriale. Il mio interlocutore � Salvador Batista da Silva - Director of EUROPE�AS S.A. di Lisbona � e gestisce un�azienda di compravendita di prodotti semilavorati nel settore automotive.

�Prima di tutto - sono le parole di Salvador Batista da Silva - decido solo a mente lucida e mai in condizione di umore �alterato�. Dopo aver ricevuto le informazioni � sorprendente quanto conosci o quanto puoi scoprire, quando smetti di pensare. Ovviamente devi prendere decisioni pi� velocemente di altre e alcune sono pi� importanti di altre�.

D: Cosa blocca o favorisce il processo decisionale?

Dipende molto da persona a persona. Soprattutto la capacit� di decidere e la volont� di prendere la decisione. Io personalmente tendo ad essere obiettivo allontanandomi da quello che si considera �il senso comune�.

D: Cosa � cambiato, rispetto al passato, nel processo decisionale?

Generalmente � difficile dirlo. Personalmente cerco di prendere una certa distanza dall�oggetto (ndr della decisione) in modo da non reagire senza ponderare tutte le informazioni di cui dispongo. E� sorprendente costatare come molte informazioni che si hanno, spesso non si prendono normalmente in considerazione.

D: Quanto � importante decidere velocemente?

Oggigiorno � molto importante. Ma bisogna conoscere la differenza tra �importante� e �urgente�. Credo che ci� possa costituire uno dei migliori supporti alla decisione.

D: Quali sono le skills di un decision maker �veloce�?

Per decidere � necessaria l�abilit�. Per decidere senza esitazioni, sono necessarie la capacit� analitica e l�abilit�.

Giovanni Volpe

Amministratore Unico di COMITES srl

volpe@comites.mi.it www.comites.mi.it

Innovative marketing

2009-09-22T23:00:00+01:00

La scalata ai vertici dell�Europa non passa solamente da buoni risultati sportivi, anzi questi sono strettamente correlati a buone prestazioni da un punto di vista economico. Le nuove regole che il Presidente dell� Uefa Michel Platini vuole imporre ai club partecipanti alle competizioni europee, imporranno bilanci sani; senza questo requisito si rischier� l�esclusione dalle competizioni con conseguente perdita di introiti che annualmente arricchiscono le casse societarie. Dunque uno stop netto e deciso a bilanci dopati e false plusvalenze che oscuravano peccati gestionali dei fatturati.

Il Real Madrid, del vulcanico Florentino Perez, quello dei 93 milioni di euro per Cristiano Ronaldo, tanto per intenderci, guida la classifica dei club che nelle previsioni dovrebbe riuscire a produrre pi� fatturato nel corso della stagione calcistica appena avviata. I dati 2007/2008, in attesa dell�ufficialit� di quelli del 2008/2009, parlano di un fatturato di 365 milioni di euro e che in questa stagione si stima potrebbe abbattere la soglia dei 400 milioni. Al secondo posto si piazza la superpotenza Manchester United che sfonda il tetto dei 300 milioni di euro. Dietro si assestano il Barcellona, il Bayern Monaco e il Chesea del magnate russo Abramovich.

Attualmente queste cifre sono pressoch� irraggiungibili per qualsiasi club italiano ma la scalata milionaria � appena cominciata. Infatti la Juventus � la societ� italiana che riesce a tener testa puntando alle prime cinque posizioni producendo un fatturato, in questo caso aggiornato al 2008/2009, che si attesta sui 240 milioni di euro con prospettive altissime di crescita. In realt� la societ� di Corso Galileo Ferraris era sempre puntualmente tra le prime cinque prima della bufera calciopoli che ha investito il calcio italiano non pi� di quattro anni fa. Un lasso di tempo se vogliamo breve ma necessario a rialzare la testa e dare nuovamente lustro al brand Juventus con dirigenti lungimiranti che perseguono la politica dell�autofinanziamento.

Il direttore commerciale della societ� bianconera, Marco Fassone, sta mettendo a punto la strategia per incorporare un nuovo sponsor per le maglie della prossima stagione che produrranno un incasso raddoppiato rispetto all�attuale sponsor New Holland, stipulato al momento della rinascita dalla serie B.

Ma in ballo ci sono anche e soprattutto progetti per il nuovo stadio che portano ventate di ottimismo e milioni. La Juventus ha anche sottoscritto un contratto con SportFive Italia, filiale del gruppo Lagard�re, per i prossimi 15 anni che consentir� la gestione in esclusiva dei naming rights e del nuovo impianto sportivo. SportFive verser� nelle casse bianconere 75 milioni di euro in diverse tranche. L�obiettivo � quello di accrescere il prestigio del brand Juventus e accrescere il prestigio dei marchi official sponsor che si riducono ad un massimo di 12 con notevole aumento di visibilit�.
Sicuramente ci si trova al cospetto di strategie di marketing che stanno rivoluzionando il modo di concepire il calcio, per lo meno in Italia, come afferma lo stesso Jean Claude Blanc, Ad di Juventus F.C. Una rivoluzione silenziosa che consente di avere bilanci in linea con le direttive Uefa che tra qualche tempo limiteranno i �vecchi� furbi che ancora occupano le poltrone delle presidenze di alcune squadre italiane.

Intanto per tutti gli appassionati, si ricorda che tra qualche giorno saranno in vendita gli abbonamenti per la stagione 2011/2012, che segner� l�inaugurazione del nuovo stadio Juventus, presso uno show-room nel centro di Torino. La messa in vendita di palchi e seggiolini pi� prestigiosi � gi� cominciata e si registra il tutto esaurito con prezzi che sfiorano i 150 milioni di euro per i palchi, che saranno dei piccoli monolocali dotati di ogni comfort, e 6500 euro per l�abbonamento per i posti �extra lusso �. Niente paura per�, l�accesso potr� essere alla portata di tutti con la messa in vendita degli altri pacchetti che varranno molto meno di uno stipendio medio mensile.

Gianpiero Romanazzi

Strategie per acquisire nuovi clienti

2009-09-15T23:00:00+01:00

Il modo classico in cui si identifica il processo con il quale un consumatore (ma vale anche se si tratta di un�azienda) sceglie, decide e conclude un�acquisto � solitamente rappresentato con un imbuto (sale funnel). Nel 2005 scrissi un paio di post a tal proposito con i consigli per gestire e stimolare al meglio il percorso di un potenziale cliente.

Se pur gran parte delle indicazioni di allora restano ancora buone per molte aziende, di acqua sotto i ponti in questi 4 anni ne � passata molta e il web da new media si � trasformato sempre pi� in conversazione, demolendo l�approccio lineare e mono-canale con cui i brand �comunicavano� ai loro target.

Tutto ci� ha reso decisamente stretta la rappresentazione del processo d�acquisto come sequenza di pi� fasi che portano un potenziale cliente dalla consapevolezza di un�esigenza, alla conoscenza dell�offerta e poi alla successiva scelta del brand da cui acquistare.

La stessa Mckinsey in un recente articolo non parla pi� di sale funnel ma di consumer journey.

Un viaggio che inizia molto prima dell�acquisto e si sviluppa attraverso feedback di amici, voci e conversazioni su web.

Non � pi� un percorso tra consumatore e azienda, � un viaggio con molti pi� interpreti, in cui, in gran parte, grazie al web il PASSAPAROLA ESPLODE fuori dalla cerchia dei propri amici contattabili via telefono.

L�idea di acquistare qualcosa deriva spesso da questo �magma� di contenuti, non pi� (o comunque sempre pi� raramente) da una reale necessit�.

In buona sostanza leggendo, ascoltando, partecipando, apprendo una miriade di informazioni, conosco e mi avvicino a brand nuovi, li assaporo grazie ai giudizi degli altri, decido che non posso farne a meno neanche io e a quel punto in maniera attiva comincio il mio viaggio verso l�acquisto, per poi darne feedback, e cos� via.

Un viaggio in cui sono sia ospite che tour operator, in cui leggo e creo contenuti al tempo stesso spinto verso la destinazione finale: la scelta d�acquisto.

E� su questa nuova incredibile potenzialit� del passaparola che dobbiamo lavorare se vogliamo andare un po� al di l� dell�approccio tradizionale.

Ing. Simone Lovati,

Consulente in marketing strategico

Presidente e socio co-fondatore

ADVBOUCLE & PARTNERS Consulenti Marketing

Comarketing: l�unione per vincere la crisi

2009-09-15T23:00:00+01:00

L�unione fa la forza. E� questa la filosofia su cui si basano alcune celebri collaborazioni nate in ambito imprenditoriali tra aziende o brand famosi. Tali esperienze, definite di co-marketing (cooperative marketing), non sono altro che accordi tra diversi soggetti attraverso cui ognuno degli attori coinvolti punta a migliorare le proprie performances a pi� livelli (es. di vendita, immagine distribuzione, promozione, ecc.).
Alla base di iniziative di comarketing di successo vi sono solitamente idee, valori ed obiettivi condivisi, ma anche un�organizzazione ed un monitoraggio impeccabili, perch� mettere in campo progetti interaziendali significa gestire una complessit� maggiore anche solo dal punto di vista della circolazione delle informazioni e dell�allineamento dei management coinvolti.

In genere chi sigla un accordo interviene economicamente con un investimento congiunto che pu� durare un arco di tempo molto breve (anche qualche settimana) o protrarsi nel tempo, anche per anni, quando ad esempio si punta allo sviluppo di un nuovo prodotto o all�introduzione di sostanziali innovazioni di processo.

PERCHE� CREARE DELLE PARTNERSHIP: molto diverse possono essere le motivazioni che spingono due o pi� soggetti a diventare partner. In genere un�azienda investe in azioni di cobranding perch� stima pi� vendite di quante riuscirebbe a raggiungere agendo in maniera singola. La Coca Cola anni fa svilupp� bevande dietetiche grazie all�accordo con la statunitense NutraSweet, azienda leader negli Usa nella produzione e commercializzazione di prodotti dietetici. Quando la Coca Cola cerc� di commercializzare il prodotto in maniera autonoma, registr� pesanti cali delle volume delle vendite.
Collaborare consente di soddisfare meglio i clienti, proponendo prodotti innovativi ed appealing. Tempo fa, ad esempio,venne lanciato sul mercato, grazie ad un accordo tra Philips e Nivea, un innovativo rasoio elettrico che incorporava cartucce ricaricabili di un�emulsione idratante. In questo modo si promettevano meno rischi di taglio e maggiore idratazione. Un prodotto che nasceva naturalmente dall�incontro di competenze e know-how diversi.
Altro esempio di partnership � quella di computer assemblati che montano sistemi �Intel Inside�, presenza che da sola giustifica prezzi di mercato pi� elevati e maggiori garanzie per chi acquista Infine, in un tempo cos� difficile per affrontare nuovi investimenti il cobranding pu� aiutare a ripartire costi e rischi o di raggiungere pi� visibilit� se il partner � un media (�media partner�). E� il caso, ad esempio, delle tante collaborazioni nate in ambito sportivo tra manifestazioni di rilevanza nazionale ed internazionale (es. il giro d�Italia) e testate specializzate come la Gazzetta dello Sport che offre spazi pubblicitari gratuiti sul giornale.

AMBITI: le collaborazioni possono nascere in ambiti diversi arrivando a coinvolgere tutte le principali leve di marketing ovvero:

prodotto: due imprese partner collaborano nello sviluppo di nuovi prodotti o in innovazioni di prodotto;
comunicazione: le imprese si uniscono per realizzare azioni di promozione dei propri prodotti o servizi. La forza di due brand � tendenzialmente maggiore rispetto a quella di una sola dando vantaggi competitivi non banali presso i consumatori;
distribuzione: mettendo in comune i propri target e mercati di riferimento le aziende possono riuscire ad acquisire nuovi clienti
prezzo: l�integrazione della gamma di prodotti con altri consente alle imprese di proporsi con politiche di pricing pi� aggressive.

LA GESTIONE DEL CO-MARKETING � le attivit� di comarketing devono essere consapevolmente organizzate, programmate, controllate. E� importante dal momento della costituzione dell�accordo individuare obiettivi chiari, attivit� da realizzare, risorse da impiegare e processi di gestione. Tenere in piedi un accordo che possa dare sostanziali vantaggi a tutte le parti non � facile e tantomeno scontato.
E� quindi fondamentale cercare innanzitutto un partner che risponda alle esigenze aziendali, in termini di obiettivi, strategia generale, vision e valori. La ricerca dei partner e l�individuazione dei giusti soggetti costituiscono 2 fasi molto delicate. A queste seguono almeno altre 2 momenti altrettanto cruciali, ovvero la creazione ed approvazione di un piano operativo e la definizione e condivisione di sistemi di controllo. La ripartizione dei compiti e la formulazione della struttura organizzativa dell�accordo sono fattori cruciali per il successo di un accordo di comarketing.
E� importante individuare un team di lavoro eterogeneo ma ben amalgamato, costituito dai rappresentanti dei diversi soggetti coinvolti, utilizzando logiche e strumenti tipici del Project Management che sono particolarmente adatti ad:

offrire pronte risposte in caso di imprevisti;
pianificare le attivit� e le risorse
coordinare ed organizzare le attivit�.

TRE ESEMPI DI CO-MARKETING

SETTORE TECNOLOGICO: Motorola qualche anno fa ha lanciato un�operazione di co-branding che ha coinvolto gli stilisti Dolce e Gabbana, ridonando momentanea giovinezza al collaudatissimo Razr. Nasce il Razr V3i Dolce & Gabbana, prodotto in un�edizione limitata di 1.000 esemplari. Dal punto di vista tecnico la versione del Razr rispetto al modello standard presenta un inedito involucro in oro e argento metallizzato con il numero dell�esemplare scritto sul retro. Il software � stato in parte personalizzato, con suonerie e animazioni dedicate e un curioso video nel quale sono illustrati i 20 anni di storia del marchio Dolce e Gabbana. La confezione oltre al cellulare include un ciondolo con le iniziali dei 2 stilisti in oro, ed � in vendita in selezionate boutique della griffe. L�abbinamento esclusivo e l�edizione limitata e numerata hanno contribuito a rendere questo prodotto un oggetto ricercato da collezionisti ed appassionati.
SETTORE ALIMENTARE: nei migliori bar e ristoranti sono state distribuite di recente nuove bottiglie di Coca cola light firmate da uno degli stilisti italiani pi� trendy, Roberto Cavalli. Le bottigliette in 3 diverse fantasie (leopardato, tigrato e zebrato) care allo stilista saranno distribuite a fine anno in Italia. I circa 30.000 pezzi saranno certamente oggetti da collezione sia per i coca cola fans sia per i fashion follower. La collaborazione nasce da un comune target: la Coca cola light � una bevanda pi� apprezzata dalle donne che amano il gusto cola cola ma sono molto attente anche alla propria linea. Donne attente alla forma fisica sono quelle a cui piace la moda ed il made in Italy, che magari indosserebbero volentieri un abito Cavalli. A tutte le donne Cavalli ha donato la possibilit� di acquistare un suo articolo a prezzi modici.
SETTORE ELETTRODOMESTICI: � denominata �Happy Hour� l�iniziativa lanciata dalla Indesit Company in partnership con Martini per promuovere la nuova gamma di frigoriferi Indesit Iridium. All�acquisto di un frigorifero con finitura Iridium e display interattivo del brand di elettrodomestici, notoriamente indirizzato a un target giovane, si riceve in regalo a domicilio un set aperitivo che consta di una bottiglia di Martini Rosato, 6 bicchieri long drink, 3 stirrer e un esclusivo shaker firmato Martini. �Un�operazione unconventional - spiega Davide Gizzarelli, brand manager Italia di Indesit Company - che riguarda due realt� accomunate dai valori di italianit�, socialit� e dinamismo�.

www.spazioimpresa.biz

CRM Operativo � Un caso di successo concreto

2009-09-01T23:00:00+01:00

Gli elementi che contribuiscono alla riuscita di un programma loyalty sono svariati e solo un loro attento bilanciamento consente di ottenere gli obiettivi prefissati. Uno degli aspetti chiave � rappresentato dall�approfondita conoscenza del target per offrire benefici differenziati alle varie tipologie di clienti (nuovi, fedeli, regolari, floaters, ecc.).

Per comunicare al meglio e con la necessaria tempestivit� � necessario utilizzare una piattaforma tecnologica che consenta di integrare la parte analitica (Analytical CRM) con la parte operativa (Operative CRM).

Lo studio, il disegno e la realizzazione delle attivit� promozionali, in chiave di stimolo, di arricchimento e di animazione (rispetto alle meccaniche di base) di un programma Loyalty, rispondono in estrema sintesi ai seguenti obiettivi:

identificare e classificare i clienti migliori e le loro abitudini di acquisto;
mantenere, se possibile incrementare, il loro corrente livello di spesa;
ampliare il numero dei clienti migliori, fornendo incentivi per aumentarne la fedelt� e di conseguenza gli acquisti.

Come concretizzare questi obiettivi affinch� generino dei benefici tangibili per l�azienda � un argomento delicato che passa dalla capacit� di:

interagire in modo efficace e immediato con i propri clienti;
prevedere e analizzare i ritorni delle attivit� promozionali;
saper tarare al meglio le offerte a seconda del profilo dei propri clienti e dei loro comportamenti di consumo.

In tempi recenti, il caso di maggiore successo in questo senso � rappresentato da ERG Pi�, il programma loyalty di ERG, azienda petrolifera attiva in italia con pi� di 2.000 impianti. L�offerta loyalty, come ci illustra Gianluca Pompa, Responsabile Sviluppo Offerta al Cliente di ERG, si caratterizza per l�immancabile catalogo premi, per oggetti e servizi offerti ai propri clienti attraverso un network di aziende partner ma soprattutto per servizi a valore aggiunto (VAS) di indubbio appeal per il target di riferimento (es. assistenza stradale gratuita, servizi per la casa, informazioni stradali etc..). Dallo scorso Aprile, con il lancio della SIM ERG Mobile, l�offerta commerciale � ancora pi� ricca e distintiva grazie all�introduzione di meccaniche promozionali (�cross�) che favoriscono l�acquisto contestuale dei prodotti ERG (Carburante e Telefonia) moltiplicando i vantaggi per il consumatore (nel caso di acquisto contestuale di carburante e telefonia il cliente matura doppi punti ERG Pi� sul carburante e il 10% di sconto del valore della ricarica) e di meccaniche di accelerazione punti e sconti sul carburante (e �autoricarica�, una meccanica promozionale attraverso la quale il cliente pu� maturare sconti sul carburante fino a 30 euro mese nel caso di portabilit� del proprio numero da altri operatori di telefonia ad ERG Mobile, in rapporto al traffico telefonico ricevuto).

Gli obiettivi che l�azienda si � preposta sono decisamente sfidanti, ma i risultati raggiunti sinora sono di tutto rispetto sia in termini di penetrazione della campagna, sia di diffusione in termini di card attive, di acquisti e frequenza media per carta.

Uno degli elementi chiave, sottolinea ancora Gianluca Pompa, dell�appeal di Erg Pi�, e quindi del suo successo, � rappresentato dalla sua vocazione all�interazione costante con i propri clienti, sin dal momento della loro sottoscrizione.

Interagire con i propri clienti Loyalty significa per ERG la realizzazione ad oggi di pi� di 60 campagne promozionali diverse rivolte a target distinti di clienti, veicolate tramite SMS, E-mail o sul territorio, ciascuna appositamente e minuziosamente disegnata nei minimi dettagli:

ambito geografico;
respiro temporale;
obiettivi da dare al cliente;
tipologia di reward associato al raggiungimento delle soglie.

Il disegno di ciascuna attivit� promozionale � un processo in costante aggiornamento e arricchimento che integra

i dati di comportamento dei clienti
le previsioni di redemption
gli economics

per ottimizzare il rapporto tra i vantaggi da erogare ai propri clienti pi� fedeli e i costi associati a tali attivit�.

Tale � l�attenzione rivolta a questi temi e la sofisticazione applicata per massimizzare i ritorni dell�operazione che ERG ha deciso di dotarsi del sistema di Campaign Management di SAS. La soluzione, mai adottata finora in Italia da un�azienda petrolifera, consente di gestire in tempo reale l�interazione con il cliente e l�invio di proposte promozionali su misura rispetto ad abitudini ed esigenze, grazie all�integrazione con le piattaforme per l�invio di SMS ed E-mail.

Naturalmente n� la tecnologia n� i dati sono sufficienti, la chiave di volta � sempre rappresentata dalle competenze di marketing arricchite da solide basi quantitative, elementi indispensabili per:

armonizzare l�appeal per il cliente di ciascuna promozione e i costi ad essa associati (in termini di costo contatto e punti bonus distribuiti);
misurare l�effetto netto in termini di extra performance generata dai clienti che alla promozione effettivamente aderiscono e di conseguenza quale sia il margine di contribuzione netto generato dall�operazione.

Tale mix di competenze, particolarmente riuscito nel caso di ERG Pi�, ha permesso di raggiungere un ROI complessivo estremamente positivo a partire gi� dalla terza promozione realizzata. Tale risultato � particolarmente interessante poich� crea i presupposti per l�erogazione di maggiori benefici ai clienti Loyalty, creando un effetto virtuoso di stimolo ulteriore alla fidelizzazione.

L�integrazione del programma Erg Pi� con la piattaforma MVNO Erg MOBILE attualmente ancora in nuce rappresenteranno sempre pi� un patrimonio straordinario da utilizzare in termini di informazioni da analizzare a vantaggio del cliente, allo scopo di promuovere offerte accattivanti ed integrate tra rifornimenti e telefonia (e viceversa), rafforzando, grazie all�espansione di Erg Mobile, il canale di comunicazione stesso con il cliente (la SIM), pensato espressamente come veicolo di opportunit� e non di mera pubblicit� generalista.

Michele Pesce

Principal VALUE LAB

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E-mail marketing + social networking: un nuovo binomio per le campagne online

2009-09-01T23:00:00+01:00

In un periodo di crisi i budget di marketing tendono a contrarsi e la sfida per i marketer � sempre di pi� trovare mezzi di comunicazione che siano efficaci, veloci e a costi contenuti.

Una soluzione innovativa che corrisponde a questa descrizione � arricchire l�ormai assodato e-mail marketing con attivit� di social networking, ovvero alleare due strumenti web in forte crescita, il primo tradizionalmente al servizio delle imprese, il secondo adottato spontaneamente dagli utenti, per creare un vero e proprio dialogo tra brand, clienti e prospect.

Da una parte, l�e-mail marketing � stato definito �the direct marketing rockstar in recession� da Advertising Age (maggio 2009) grazie alla sua peculiarit� di essere uno strumento misurabile, veloce, che offre il miglior ROI online. La sua efficacia consiste sempre di pi� nel permettere di profilare la propria utenza in base ai comportamenti ai fini di comunicare un messaggio che sia rilevante e che assicuri buone conversioni. Secondo la Direct Marketing Association, nel 2009 il ROI medio dell�e-mail marketing sar� il pi� alto tra gli strumenti online.

Dall�altra i social network hanno dato i mezzi tecnologici agli utenti per diventare �prosumer�, cio� produttori di contenuti (testi, foto, video) consultabili, commentabili e condivisibili, una vera e propria rivoluzione sociologica nel modo di interagire, che diventa pi� libero e spontaneo.

Tra i numerosi social network utilizzati citiamo Twitter e Facebook. Il primo � la principale piattaforma di microblogging (brevi messaggi di 140 caratteri) che conta oltre 45 milioni di utenti. Il secondo pu� essere definito come �il� social network per eccellenza, con 250 milioni di iscritti.

Nel nostro Paese � sicuramente Facebook il protagonista indiscusso, con oltre 10 milioni e mezzo di italiani iscritti di cui il 45% uomini e il 47% donne in et� compresa tra 15 e 45 anni (fonte: piattaforma Advertising di Facebook). Twitter vanterebbe �solo� 6.000 utenti italiani, ma la sua rapida crescita mondiale (+ 1.500% da maggio 2008 a maggio 2009 secondo i dati Nielsen) sottolinea le potenzialit� del fenomeno.

I dati americani confermano la crescita e l�abbinamento di questi due strumenti.

Negli Stati Uniti secondo una ricerca di shop.org nel 2009, tra le aziende di e-commerce americane che aumenteranno i propri investimenti di marketing, il 65% spender� maggiormente sull�e-mail marketing e il 53% sulle attivit� legate ai social media.

Sempre negli Stati Uniti, nel 2009 Facebook e Twitter sono diventati i due siti maggiormente linkati nelle attivit� di e-mail marketing (E-mail Data Source): da gennaio a giugno 2009, 41.399 campagne puntavano a Twitter e 41.052 a Facebook, e i numeri sono in costante crescita.

Concretamente come funziona?

Il principio � di creare passaggi dalla propria newsletter ai social network e viceversa per moltiplicare i contatti, intensificare il dialogo con gli utenti e aumentare le conversioni.

Dalla newsletter al social network

Passaparola: una prima possibilit� � attivare la funzionalit� �share this� all�interno delle newsletter, che permette all�utente che riceve la mail di condividere un contenuto attraverso i social network. Si tratta qui di un�evoluzione 2.0 del classico �tell a friend�. In questo caso, invece di inoltrare l�informazione a un singolo amico, l�utente diventa ambasciatore del brand e diffonde la notizia alla sua rete di contatti, che potranno poi condividerla con altri contatti, facendo partire il passaparola in rete. Per esempio, ricevendo una mail con informazioni su tariffe particolarmente vantaggiose, un utente pu� postarla sul proprio profilo, permettendo ad altri amici di approfittarne.
Adesione: nel caso in cui l�azienda abbia gi� profili all�interno dei social network si pu� inserire il bottone �Find us on Facebook� o �Follow us on Twitter� all�interno delle proprie newsletter in modo da invitare gli utenti a seguire le attivit� del brand sui social network. In tal caso, sar� importante sviluppare un piano editoriale specifico per i social network con aggiornamenti frequenti e informazioni complementari e utili, in modo da rendere il gruppo o il profilo pi� accattivanti, e quindi consultati regolarmente, creando buzz intorno al brand.

Dal social network alla newsletter

Diffusione delle newsletter: tramite il proprio status, il brand pu� comunicare abstract delle newsletter con relativo link alla versione online in modo da renderle accessibili anche ai non iscritti.
Lead generation: infine, attraverso i propri profili sui social network le aziende possono invitare gli utenti interessati ad iscriversi alle proprie mailing list, rimandandoli sul sito.

Quali contenuti proporre?

Chiaramente non tutti i messaggi veicolati hanno lo stesso potenziale virale: per essere efficace, � preferibile che il contenuto sia pertinente e abbia un valore reale per gli utenti. I social network sono nati per i rapporti di amicizia, la presenza dei brand � recente e sar� snobbata (o peggio ancora criticata) se questi ultimi non propongono messaggi idonei.

Alcuni esempi di contenuti possono essere il conto alla rovescia alla fine di una promozione speciale, ma anche consigli utili su come scegliere e usare il prodotto o servizio, o infine richieste di feedback dagli utenti, sia sull�offerta esistente che su progetti di lancio.

Come misurare i risultati?

I risultati possono essere misurati in vari modi complementari tra di loro:

newsletter: osservando i click sui link legati ad attivit� di social networking all�interno delle mail per valutare i contenuti che funzionano meglio, adattare la propria comunicazione di conseguenza e osservarne la crescita;
sito: attraverso sistemi di web analytics (o meglio ancora sistemi integrati e-mail + web analytics) per vedere quanti utenti sul sito arrivano dai social network e come si comportano una volta arrivati : quanto tempo restano, quali pagine consultano, se convertono (quindi acquistano, o si iscrivono alla newsletter o richiedono una demo, ecc, in funzione della natura del brand);
social network: vedere l�evoluzione del numero di amici, la diffusione delle notizie.

In conclusione: i benefici

Grazie a queste semplici attivit� di e-mail marketing + social networking un brand pu�:

aumentare la propria visibilit� e reperibilit� in rete;
prolungare la durata dei messaggi all�interno delle newsletter sul web, rendendoli accessibili anche ai non iscritti;
reclutare nuovi utenti per le proprie mailing list;
attivare un dialogo diretto e spontaneo con il consumatore, per scambiare idee, ottenere feedback e ottimizzare la propria comunicazione;
entrare in contatto diretto con utenti ambasciatori, ai quali poi rivolgersi con meccanismi premianti il tutto ottimizzando gli investimenti e utilizzando strumenti facilmente misurabili, che permettono di analizzare i risultati, trarre conclusioni e ottimizzare la comunicazione.

www.contactlab.com

Crisi e guerra dei prezzi

2009-09-01T23:00:00+01:00

In un momento di crisi come questo molte aziende si concentrano unicamente sul contenimento dei prezzi� Sembra che, in alcune realt�, tutti i progressi fatti precedentemente sul coinvolgimento emozionale dell�utente non valgano pi�� Per far spazio ad una visione unicamente �restrittiva�.

Si tratta naturalmente di un pericoloso errore di valutazione: un approccio corretto, che si serva degli innovativi strumenti del marketing emozionale, infatti, risulterebbe estremamente appropriato poich� in situazioni di crisi la componente emozionale � elevatissima. Un esempio: un consumatore risparmia 30 centesimi sulla merendina (� un atteggiamento usuale in queste situazioni); approfondendo le dinamiche di questo non-acquisto, risulta evidente come questo atteggiamento sia dettato da uno stato ansioso e quindi di elevata emozionalit�. Questi comportamenti in realt� risultano, esaminati secondo la logica razionale, totalmente inutili perch� non � senz�altro attraverso il risparmio di trenta centesimi che si possono risolvere certi macro problemi. Si tratta perci� di un comportamento del tutto irrazionale, che oltre a non incidere in modo significativo sul problema, rischia di generare depressione nel consumatore e, sul mercato, una guerra dei prezzi al ribasso che condurr� inevitabilmente alla chiusura di molte aziende.

La realt�, per fortuna, � assai diversa: malgrado i morsi della crisi si siano fatti pesantemente sentire (e comunque non in tutti i settori), non stiamo vivendo in un mercato esclusivamente �hard discountizzato�. Quindi vale ancora l�invito �Consumate gente, consumate� ma con l�aggiunta di un aggettivo che, dopo questa crisi, sar� sempre pi� presente nel nostro quotidiano: consapevolmente.

Gianandrea Abbate

Premio FamigliaLavoro 2009, II Edizione

2009-07-08T23:00:00+01:00

Torna il Premio FamigliaLavoro. Dopo il successo della prima edizione, si arricchisce il progetto di sensibilizzazione, valorizzazione e premiazione delle realt� aziendali, e da quest�anno anche pubbliche, che hanno realizzato, attuano o progettano politiche di conciliazione vita lavorativa � vita familiare a favore dei propri dipendenti.

Conciliare oggi

Le policy di conciliazione sono un tema di stretta attualit� che, con forza sempre maggiore, sta modificando le politiche di governance e gestionale di molte aziende. La realt� socio-economica attuale � caratterizzata da elementi di forte competitivit� che estremizzano le tensioni e le difficolt� di conciliazione dei tempi lavorativi e di quelli della vita privata delle persone. Inoltre i ruoli sociali sono in continua evoluzione: ci� comporta un inevitabile aumento dei carichi di lavoro e delle incombenze che gravano su ognuno di noi. Storicamente la donna � diventata anche lavoratrice, pur mantenendo al contempo i ruoli di moglie, madre e casalinga. Agli uomini, e soprattutto ai padri, � richiesto di assumere il ruolo di genitore, condividendo fortemente questo impegno di tempo, di cura e educativo, per raggiungere e mantenere un buon equilibrio famigliare. A ci� va aggiunto il fatto che, anche di fronte ad un aumento della presenza e della partecipazione dell�uomo, sono venuti a mancare alcuni riferimenti chiave della cosiddetta �famiglia allargata�. Pensiamo ad esempio agli anziani, un tempo sostegno e aiuto nelle attivit� domestiche e nella cura dei figli, ma che oggi, raggiunta una certa et� e esaurita l�autonomia, necessitano di cure ed assistenza. Tale situazione, oltre che sul sistema sanitario, va a gravare anche sulle famiglie che, se non adeguatamente supportate, risentono di queste nuove responsabilit� e dei relativi carichi di lavoro aggiuntivi. Una delle prime conseguenze che si vengono a creare � la possibilit� di un allontanamento, volontario o indotto, dal posto di lavoro; ci� colpisce principalmente le donne, che troppo spesso si trovano a dover scegliere tra costruirsi una famiglia con dei figli e rischiare di perdere il lavoro o posticipare il momento in cui diventare mamma.

Progetto e Premio FamigliaLavoro

In questa complessa situazione diverse aziende e pubbliche amministrazioni si sono date da fare nel progettare a attuare azioni concrete di conciliazione a favore dei propri dipendenti e collaboratori. Buone pratiche in cui l�attenzione ai dipendenti � filo rosso per la costruzione di azioni che valorizzino le persone, scaturite da titolari o dirigenti particolarmente sensibili, che hanno compreso quanto conciliare sia importante e anche conveniente. Non solo per la vita del lavoratore, ma anche per la solidit� e la stabilit� dell�azienda.

Le 34 aziende partecipanti alla prima edizione del Premio FamigliaLavoro rappresentano un progetto di lungimiranza, che valorizza le buone pratiche e i progetti in ambito conciliazione vita lavorativa e vita familiare. Il tema � infatti uno dei pi� attuali, anche e soprattutto a livello internazionale, della responsabilit� sociale d�impresa. La forza dell�iniziativa � anche la possibilit� che tali progetti fungano da punto di partenza e spunto per quelle realt� che vogliano iniziare un percorso progettuale nell�ambito delle politiche di conciliazione a favore dei propri dipendenti.

Il Premio rientra nel pi� ampio Progetto FamigliaLavoro, le cui tappe sono:

Il percorso formativo Summer School �Conciliazione famiglia e lavoro: costruire buone pratiche aziendali�, un corso di alta specializzazione per executive che delinea un quadro completo sul tema della conciliazione.
Il Premio FamigliaLavoro, che rappresenta lo strumento di mappatura e valorizzazione delle iniziative di conciliazione realizzate in Lombardia, oltre a essere il �palcoscenico� delle best practice e delle aziende partecipanti, oltre che delle attivit� di progetto.
L�attivit� di ricerca e pubblicazione di �FamigliaLavoro in Lombardia�, quaderno di ricerca che racconta l�esperienza del progetto e raccoglie le interviste dei capi progetto e dei manager e le best practices delle realt� imprenditoriali vincitrici del Premio.

Il Progetto FamigliaLavoro � promosso da Regione Lombardia e ALTIS (Alta Scuola Impresa e Societ� dell�Universit� Cattolica di Milano), in collaborazione con ASAG (Alta Scuola di Psicologia Agostino Gemelli), il Centro di Ateneo Studi e Ricerche sulla Famiglia e un team di esperti sul tema.

La novit� della seconda edizione � l�apertura del concorso anche alle pubbliche amministrazioni lombarde: enti locali (comuni, unioni di comuni, provincie, comunit� montane), aziende sanitarie locali, aziende ospedaliere, aziende di servizi alla persona, aziende speciali e societ� di capitali a prevalente capitale pubblico locale (solo se segnalate dagli stessi enti locali).

Le finalit� del premio sono:

valorizzare imprese e pubbliche amministrazioni lombarde che hanno ideato e attuato progetti di conciliazione famiglia-lavoro a favore dei propri dipendenti;
coinvolgere le realt� interessate in un percorso formativo su tali temi;
accompagnarle in un processo di crescita progettuale;
incentivare le politiche e buone pratiche di conciliazione famiglia-lavoro in Lombardia.

Il lancio ufficiale della seconda edizione si � svolto venerd� 22 maggio 2009, presso la prestigiosa sede del Belvedere del Grattacielo Pirelli, sede di Regione Lombardia. All�evento, oltre al Presidente Roberto Formigoni, e Giulio Boscagli, Assessore Regionale alla Famiglia e Solidariet� Sociale, era presente il Professor Bradley Googins, Fondatore del Boston College Center for Work & Family, Director of the Boston College Center for Corporate Citizenship e uno dei massimi esperti sulle politiche di conciliazione.

Partecipare al concorso � semplice e gratuito; per farlo � necessario scaricare la documentazione, la scheda di presentazione del progetto e del questionario dal portale di Regione Lombardia (http://www.premiofamiglialavoro.regione.lombardia.it/) sezione �Come partecipare�, oppure richiedere il materiale alla segreteria del concorso. Baster� poi compilare e spedire la documentazione entro e non oltre il 16 ottobre 2009 agli indirizzi mail dello staff del premio, consultabili sul portale.

I progetti partecipanti verranno valutati da un team di docenti, consulenti, esperti del settore e figure istituzionali di rilievo, in base a precisi criteri:

coerenza del progetto con le esigenze del personale;
coinvolgimento e ruolo attivo dei dipendenti nelle varie fasi del progetto;
efficacia, valore e contenuto innovativo del progetto;
soddisfazione e impatto del progetto rispetto alle aspettative della pubblica amministrazione;
risultati ottenuti;
creazione di una rete di partnership mirata allo sviluppo del progetto.

Ai vincitori del premio, aziende e pubbliche amministrazioni, verr� offerto un percorso di audit e formativo, oltre alla possibilit� di entrare a far parte di un gruppo di realt� pilota sulla conciliazione famiglia-lavoro. I progetti vincitori otterranno ampia visibilit� e diventeranno case history nel Quaderno di Ricerca �FamigliaLavoro in Lombardia�, II Edizione, edito da Altis.

Ogni ulteriore informazione � reperibile dal sito (http://www.premiofamiglialavoro.regione.lombardia.it/) o contattando la segreteria del premio ai numeri: 02 4810 44 58 (area imprese) e 02 6765 8850 (area pubbliche amministrazioni).

Ivan Basilico

BPS � Borsa Progetti Sociali

http://www.borsaprogettisociali.it/

ivanbasilico@unicatt.it

Strumenti e timing

2009-07-06T23:00:00+01:00

L�organizzazione e le persone da sole non bastano. La competizione attuale, ricca di variabili e di concorrenza necessita anche di strumenti e tecnologie in grado di affiancare e supportare Idee, Metodo ed Applicazione per rendere pi� efficiente e quindi Produttivi i risultati aziendali.

STRUMENTI. Esistono diversi modi per rappresentare e sintetizzare i dati aziendali, sia interni che esterni. I Market Report o cruscotti aziendali, le ANALISI DI MERCATO e il GEOMARKETING sono alcuni dei mezzo pi� comunemente utilizzati per rappresentare i dati aziendali e di mercato attraverso Tabelle, schemi, grafici con i relativi commenti ed azioni.

Ovviamente pi� questi strumenti sono personalizzati sulle esigenze delle singole aziende pi� sono efficaci efunzionali alle scelte di business. Per dare concretezza vi presentiamo 2 diversi Market Report legati a 2 differenti bisogni aziendali:

1. Market Report Interno (visualizza un esempio di Market Report). E� uno strumento di verifica dei risultati aziendali mensile. Ha l�obiettivo di verificare l�andamento delle vendite per canale distributivo, per linea di prodotto, per area territoriale, per cliente.

2. Analisi Di Mercato (visualizza un esempio di Executive Summary). In questo caso le analisi sono rivolte a capire le tendenze del mercato e non della singola azienda. Si possono avere essenzialmente 2 livelli di analisi:

a. Rilevazioni Desk, fatte a tavolino, che sfruttano dati esistenti su Internet che hanno un basso livello di dettaglio ed un costo proporzionalmente basso (anche meno di 1.000 euro).
b. Rilevazioni Field, sul campo, realizzate attraverso questionari telefonici o diretti, che hanno un alto livello di personalizzazione e il cui prezzo cresce in modo esponenziale.

3. Analisi Di Geomarketing (visualizza un esempio di Analisi di Geomarketing): tutti questi dati, sia interni che esterni, possono essere rappresentati anche in ambito territoriale (Regione, Provincia e Comune) attraverso delle analisi di Geomarketing in grado di dare un visione territoriale delle informazioni e risultare per questo, essenziali in alcune scelte commerciali (come e dove devo aprire i punti vendita della mia rete?, dove sono presenti i miei clienti potenziali? Dove sono presenti i miei concorrenti? ecc.).

TEMPO Domanda: ogni quanto tempo andrebbero fatte queste analisi? Dipende dalle dimensioni dell�azienda e dalle variabili da analizzare. In linea di massima per aziende Piccole o medie i Market Report Interni andrebbero fatti almeno ogni trimestre mentre ci sono business con reti vendita di almeno 20 agenti in tutta Italia in cui � necessario avere un presidio giornaliero sui dati.

TECNOLOGIE E SOFTWARE. Condividere informazioni e risultati a migliaia di kilometri di distanza; elaborare le informazioni attraverso formule e algoritmi e visualizzare grafici, mappe, tabelle sono i ruoli riservati alla tecnologia.

1. Condivisione. Per condividere le informazioni a distanza esistono ormai delle piattaforme web free (Google Documents) o personalizzate (Monitor di GVG Network) in grado di mettere a disposizione i dati aziendali a diverse persone e con un livello di dettaglio differenziato in base ai ruoli (ad esempio il Direttore Commerciale vede i dati di tutta Italia, l�area Manager del Nord Est solo quelli delle sue regioni e l�agente solo le sue).
2. Elaborazione Dati. Per elaborare i dati si va da sistemi molto elementari (il buon vecchio excell) a database pi� o meno complessi (access o SQL) passando per veri e propri sistemi di datawarehouse che aggregano ed analizzano i dati su una tecnologia di tipo OLAP (On-Line Analytical Processing).
3. Visualizzazione Dati. L�ultima fase quella di visualizzazione dei dati � quella che lascia pi� spazio alla creativit� e di conseguenza alla personalizzazione. Excell ha tra le sue principali funzionalit� la possibilit� di creare tabelle e grafici facili ed intuitivi in grado di dare un contenuto pi� diretto alle informazioni. Per il Geomarketing, invece, si possono utilizzare i cosiddetti G.I.S. (Geographical Information System) che anche in questo caso possono essere software a pagamento (ARCHVIEW) o open source, e quindi gratuiti) QUANTUM GIS.

Spazio Impresa

Pi� donne e green manager in azienda

2009-07-02T23:00:00+01:00

Promelec International, societ� italiana di executive search, ha condotto un�indagine sul mondo del lavoro, soffermandosi soprattutto nella sua analisi sui ceti dirigenziali: le imprese piccole e medie del comparto manifatturiero risultano, grazie alla loro flessibilit� e dinamicit� di struttura, stanno salvando le carriere di molti manager dall�ondata di licenziamenti innescata dalla negativa congiuntura economica. Nel 2008 5mila secondo Promelec International 5000 manager hanno perso il proprio impiego contro i 3 mila del 2007 (-40%). Le assunzioni invece non hanno raggiunto quota 2.800: il saldo negativo, quindi � stato di 2.200 posti.

IL MANIFATTURIERO TIENE MEGLO - ad aver tenuto meglio nell�occupazione dei ceti manageriali sono state le piccole e medie aziende italiane del manifatturiero, imprese che meglio di altre sono riuscite a garantire sicurezza e continuit� d�impiego al ceto dirigenziale. Delle 2.800 nuove assunzioni, infatti, il 35% riguarda contratti firmati da piccole e medie aziende manifatturiere, un universo popolato secondo una ricerca recente condotta da Mediobanca e Unioncamere da 4 mila imprese industriali di medie dimensioni (che occupano cio� da 50 a 499 dipendenti e realizzano fatturati tra 13 ai 290 milioni di euro), cui si aggiungono 600 realt� medio-grandi con fatturati fino a 3 miliardi di euro. Aziende che appartengono ai settori chiave del made in Italy: moda e abbigliamento, manufatti per l�edilizia, arredamento ed oggettistica, automazione meccanica e plastica, tra le quali ad esempio il Gruppo Fontana, Sacmi Group, Landi Renzo, Flos, Missoni, System, Caleffi, B&B, Vimar e Ceramiche Atlas Concorde. Imprese che Promelec International definisce simili a �piccole multinazionali con stabilimenti produttivi e filiali commerciali a livello internazionale, accomunate dal posizionamento nell�alto di gamma dei rispettivi mercati e da una solida vocazione all�export�. Anche queste imprese risentono della crisi e del generalizzato calo di domanda e della stretta creditizia, ma hanno strutture pi� flessibili rispetto ai grandi gruppi multinazionali e quindi in grado di rispondere meglio alle evoluzioni del mercato. Secondo Maurizio Cuocci, partner di Promelec International "le dimensioni organizzative pi� contenute e i processi decisionali pi� rapidi consentono a queste imprese di definire e attuare nuove strategie d�azione per contrastare la crisi. Inoltre sono pi� veloci nel cogliere nuove opportunit� di business o nell�aggredire nuovi mercati".

PIU� SPERANZE DALLA GREEN ECONOMY - tra i nuovi promettenti mercati figura quello delle energie rinnovabili. La green energy � un comparto in espansione anche se in ritardo rispetto ad altri Paesi europei. L�importanza economica di questo settore di mercato � dimostrato dalle cifre fornite dal libro bianco dell�UE: nel 2009 si prevede che nella zona Ue a 27 il settore delle energie rinnovabili creer� nei prossimi anni ben 520 mila nuovi posti di lavoro, di cui 100 mila dovrebbero essere localizzati in Italia. Ma il nostro Paese necessita di green manager e figure professionali qualificate se non si vuole perdere un�importante occasione di inserimento lavorativo per tante nuove giovani risorse. I profili pi� ricercati dalle aziende che operano nel settore delle energie rinnovabili sono secondo Promelec International: project leader, project manager e business developer. Silvia Macchini responsabile del settore green Energy in Promelec International osserva che �dobbiamo cambiare totalmente rotta riguardo alle energie sostenibili. Ma qualcosa si sta muovendo e lo conferma il fatto che stiamo ricevendo parecchi incarichi per ricercare figure di questo tipo�. Conclude �abbiamo ricevuto parecchi incarichi, anche da aziende importanti sul piano internazionale, per ricercare figure di questo tipo e stiamo incontrando pi� difficolt� del previsto ad individuare candidati adeguati. Sarebbe veramente un peccato che queste aziende continuassero a cercare questi professionisti all�estero.�

NUOVI SPAZI AL VERTICE PER LE DONNE � nelle aziende italiane le donne occupano ancora pochi posti nei ceti dirigenziali. Ma qualcosa inizia a cambiare, probabilmente anche grazie alla crisi che potrebbe diventare paradossalmente un rilevante trampolino di lancio per le donne in carriera. Nell�ultimo periodo molti manager di sesso maschile sono stati mandati a casa. Secondo Federmanager quando un dirigente lascia un�azienda, nel 54% dei casi � rimpiazzato da una donna che ne assume le funzioni, senza essere promossa, una situazione dovuta a retribuzioni inferiori date alle donne o alla crisi che interessa settori a maggiore rappresentanza maschile, come il mondo del credito. Oggi le aziende a leadership femminile producono pi� fatturato e registrano performance economiche migliori, forse anche perch� le donne riescono a vivere e superare meglio le difficolt� grazie ad una grande capacit� a fare squadra e ottima formazione.

Fonte: Spazio Impresa

La strada per il loyalty program

2009-06-30T23:00:00+01:00

In un mercato dove i clienti diventano prosumer e il CRM non pu� prescindere dalla fidelizzazione, i loyalty program conquistano ogni settore, dal fashion al petrol passando per il farmaceutico.

La competizione cresce insieme all� �abitudine� di possedere una fidelity card per ogni negozio o catena, spesso della stessa industry. La concorrenza impone grandi sforzi ai retailer, ma soprattutto la necessit� di investire nella strategia vincente.

Esistono regole per creare un loyalty program efficace? Seppur premi accattivanti e una comunicazione mirata possono fare la differenza, la sfida si vince (o perde) nell�analisi e nella strategia. Serve infatti un metodo per ciascuna delle fasi chiave del management del programma di fidelizzazione: progettazione, impostazione e lancio, gestione e revisione.

Ecco qualche suggerimento per realizzare operativamente una campagna fedelt� di valore.

1. Nella fase di PROGETTAZIONE � necessario:

Condurre analisi di mercato
Definire gli obiettivi strategici e le performance attese
Scegliere il concept del loyalty program (per esempio adesione gratuita o a pagamento, sistema di raccolta punti o benefici agevolati derivanti dall�appartenenza alla community, inclusione di sconti, premi fisici e/o intangibili, ecc.)
Valutare la fattibilit� tecnico - economica
Prevedere gli impatti tecnologici e gli effetti sulla struttura organizzativa
Considerare aspetti legali e amministrativi (trattamento dei dati personali, documenti privacy, trattamento fiscale di punti e premi, ecc).

2. IMPOSTAZIONE e LANCIO richiedono il coinvolgimento di diverse competenze e figure professionali. Marketing e comunicazione sono chiamati a definire:

Piano commerciale
Piano di comunicazione (spesso in outsourcing ad agenzie partner)
Impostazione delle meccaniche (modalit� di accumulo punti, modalit� di redemption, definizione dei premi e di soglie coerenti, ecc.)
Regolamento del programma
Creativit� e produzione delle plastic card o altro kit di benvenuto, moduli di adesione, materiale di comunicazione
Alla stessa unit� � affidata la realizzazione del catalogo premi e tutte le operation di magazzino, logistica, resi.

Il cambiamento richiede coinvolgimento: � opportuno prevedere un piano operativo e organizzativo di lancio, nonch� l�adeguata formazione di tutto il personale, soprattutto quello a diretto contatto con il cliente.

E� inoltre fondamentale ricevere adeguato supporto legale e fiscale nonch� tecnologico scegliendo tra l�ampia offerta di software per il CRM e piattaforme operative specifiche.

3. La GESTIONE � la fase pi� articolata e complessa poich� implica innumerevoli e diversificate operazioni:

Data entry e trattamento delle anagrafiche
Analisi dello storico del Customer Data Base e dei nuovi flussi informativi provenienti da Card, Scontrini, Punti vendita
Analisi di Marketing a supporto della attivit� di comunicazione
- Segmentazione dei clienti sulla base dei comportamenti d�acquisto
- Identificazione di gruppi a maggior potenziale per influenzare le abitudini di consumo (incrementare i volumi di spesa, invogliare alla fedelt�, incentivare il passaparola�)
- Identificazione dei clienti a rischio abbandono, per pianificare interventi specifici di recuper
- �Animazione della campagna� mediante acceleratori, doppi punti, promo nella promo, concorsi, ecc.
- Pianificazione delle attivit� promozionali sui tutti i diversi canali disponibili (SMS, email, posta tradizionale, punto vendita, sito web, altri media�
- Identificazione di eventuali partner da coinvolgere, coerenti con il posizionamento dell�azienda e della campagna
- Monitoraggio del gradimento del programma fedelt� e dei premi e benefici proposti
Analisi logistiche:
- Gestione operativa dei punti e delle prenotazioni dei premi
- Previsioni andamento campagna e uscita dei premi
- Monitoraggio delle uscite dei premi
Fraud Detection: prevenzione e gestione delle frodi
Customer care

4. A programma avviato sar� utile valutare i risultati ottenuti prevedendo specifiche attivit� di revisione come controllo sui processi, valutazione dei risultati e individuazione di eventuali assi di miglioramento.

�Last but not least�. Se il fine ultimo di un loyalty program � il monitoraggio del comportamento dei clienti collegando ogni acquisto ad un profilo, sar� fondamentale condurre analisi continuative e business insight per conoscere i comportamenti di consumo allineando le strategie alle informazioni disponibili.

Marta Frattini

Consultant VALUE LAB

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Family Business tra crescita e continuit�

2009-06-24T23:00:00+01:00

HSM prosegue con la serie di appuntamenti imperdibili per il mondo del business. Ultimo in ordine di tempo l�evento �Family Business tra crescita e continuit�� svoltosi nella ormai consolidata cornice dell�Hotel Meli� di Milano. Un appuntamento che ha visto la partecipazione di imprenditori a capo di aziende familiari e un relatore d�eccezione: John Davis, massimo esperto nella gestione di imprese di famiglia e docente presso la Harvard Business School. Un evento che mirava ad erudire gli uditori su segreti e mezzi per eccellere e far crescere il proprio business in un periodo contraddistinto da congiunture economiche sfavorevoli.
Innanzitutto bisogna chiarire cos�� una family business. Davis spiega come le aziende italiane siano quasi per la totalit� di tipo familiare e quindi controllate da una famiglia che � raffigurata come proprietaria. Una caratteristica che in Italia, in particolar modo, trova molto spazio perch� la famiglia rappresenta un meccanismo sociale fondante la societ� e inoltre perch� si ha un senso pi� forte della trasmissione di un�azienda ad un successore della stessa �stirpe�.
La gestione di un�azienda di questo tipo comporta problematiche maggiori rispetto a quelle classiche perch� bisogna saper gestire al meglio il proprio business tralasciando in ambito lavorativo i rapporti personali che si hanno al di fuori. Davis ha sottolineato quanto sia importante, da parte del leader, la capacit� di saper �cambiare cappello� a seconda delle situazioni nelle quali ci si imbatte. Con il termine �cambiare cappello�, il docente intendeva l�abilit� di sapersi comportare da imprenditore capace di prendere decisioni anche impopolari tra i suoi impiegati. A questo proposito ha illustrato alla folta platea un aneddoto di un�impresa familiare americana che ha visto il licenziamento del figlio ad opera del padre che ha saputo prendere una decisione sicuramente difficile come padre ma facile come imprenditore che deve salvaguardare il proprio business.

Uno degli elementi che potrebbero arrecare instabilit� alla family business � la sovrapposizione dei ruoli che troppo spesso si verificano proprio per la mancanza di coraggio del leader nel prendere una decisione. Ogni membro della famiglia deve occupare un ruolo ben preciso in base alle capacit� dimostrate. Nulla deve essere acquisito per �diritti di famiglia�. E� importante che tutti accettino un determinato livello di ineguaglianza. Da non confondersi con slealt� o ingiustizia. La forza di una azienda familiare consiste proprio nella comunit� di intenti e nel potenziale che potrebbe far crescere esponenzialmente gli affari facendo gruppo. In rari casi si potrebbe anche verificare uno stesso livello di potere ma le mansioni devono essere differenti. Devono risultare autonomi i due o pi� leader nei settori di competenza e confrontarsi solo su alcune tematiche aziendali. Una struttura gerarchica corretta consente di superare le problematiche e aumentare il dialogo tra i vari settori. Inoltre, sempre secondo Davis, un�azienda familiare dovrebbe servirsi di un consulente esterno che riesca a vedere le cose in modo obiettivo e da un punto di vista privilegiato. Davis spiega come �spesso ci si preoccupa dell�azienda familiare dimenticando il business. Oggigiorno non ci si pu� permettere di non prendere decisioni e quando ci si trova dinanzi a situazioni complicate e non si riesce a decidere per conflitti, bisogna rivolgersi a consulenti�.

Infatti, non tutti i membri di una famiglia possono avere le capacit� per diventare dei bravi leader e sostituire il padre fondatore. Quindi al momento della scelta di successione sorgono sempre mille interrogativi e si tende sempre a posticipare il pi� possibile questo momento. Un CEO di un�azienda familiare resta solitamente in carica non meno di 30 anni; mentre in un�impresa non familiare un CEO cambia con regolare periodicit� restando in carica non pi� di sei anni. Analizzando un grafico illustrato da Davis, si nota come il leader di un�azienda pu� lasciare il comando in tre distinte fasi:

prima del momento di massimo splendore vissuto dall�azienda;
all�apice del successo del proprio business;
immediatamente dopo l�apice del successo e quindi nel primo momento di declino.

Il docente di Harvard ha poi chiamato in causa la platea chiedendo in quale momento avrebbero preferito lasciare il timone dell�azienda e la grande maggioranza degli astanti ha optato per la terza opzione, a dispetto della prime due. In ragione di ci� si pu� ben comprendere la tendenza di non voler abbandonare la propria attivit� fino a quando si hanno le forze per proseguire i propri affari. Una tendenza, a dire il vero, diffusa a tutti i livelli aziendali dove i giovani faticano a ritagliarsi un posto pur avendo le capacit� richieste. Questa caratteristica non � prerogativa delle sole aziende familiari. Al contempo, ritirandosi dall�attivit� durante il periodo di declino, si ha la quasi certezza di lasciare l�impresa in mani piuttosto esperte e ad una generazione che � cresciuta e ha la possibilit� di migliorarsi.

Gianpiero Romanazzi

Cesvi presenta il bilancio 2008

2009-06-23T23:00:00+01:00

Nel 2008 oltre 2 milioni 400mila beneficiari in 31 paesi.
120 progetti gestiti, 89% dei fondi utilizzati per i Millennium Development Goals (riduzione della povert�, la lotta all�AIDS, la sostenibilit� ambientale e l�educazione primaria)
Oltre 23 milioni di euro raccolti in Italia e in tutto il mondo, grazie all�apporto di donatori privati, aziende e la cooperazione governativa dei principali paesi occidentali.

Cesvi, organizzazione umanitaria italiana laica e indipendente, pubblica il Bilancio finanziario e di missione 2008, in un momento di crisi economica generalizzata, che incide negativamente anche sui finanziamenti alla cooperazione allo sviluppo. Gli strumenti su cui Cesvi punta per affrontarla sono la qualit� dell�intervento di sviluppo, a cui deve corrispondere una accountability riconosciuta e la diversificazione dei finanziamenti.

Per quanto riguarda l�accountability, Cesvi aderisce al �Tavolo di Confronto Indici di Efficienza ed Efficacia� costituito da AIRC, AISM, Cesvi, Lega del Filo d�Oro, Save the Children, Telethon, Unicef e WWF, alcune tra le maggiori organizzazioni operanti nel Terzo Settore in Italia. Il Tavolo di confronto � riunito per individuare una metodologia per monitorare e rendicontare l�efficienza e l�efficacia istituzionale delle proprie attivit� attraverso criteri comuni, condivisi e confrontabili.

La diversificazione dei finanziamenti � ormai una realt� consolidata per la raccolta fondi Cesvi. Nel corso del 2008 sono stati raccolti 23.649.429 euro: di questi, 6.007.000 euro derivano da raccolta fondi da donatori privati pari al 26%. Il 25% dei fondi proviene da enti governativi italiani (Ministero Affari Esteri italiano, Ambasciate d�Italia all�estero e Protezione Civile), il 19% da organizzazioni internazionali pubbliche e private, il 14% dall�Unione Europea e il 14% dalle Nazioni Unite.

Lo svolgimento dei progetti ha visto impegnato 744 collaboratori locali, 92 partner locali coinvolti in 31 Paesi destinatari, 83 espatriati che lavorano in 58 sedi estere e 43 persone dello staff centrale.

Cesvi � impegnata con progetti di aiuto allo sviluppo e interventi di emergenza in Africa (42% dei fondi), Asia (33%), America Latina (12%), Medio Oriente (1%) e Balcani (3%) mentre in Europa � attiva con progetti di educazione allo sviluppo (7%). Le aree d�intervento primarie sono la lotta contro malattie endemiche come malaria e AIDS, il sostegno all�infanzia attraverso la realizzazione delle Case del Sorriso, i progetti legati ad acqua e igiene ambientale, l�ambiente e lo sviluppo sostenibile, la sicurezza alimentare, l�impresa sociale.

Il Bilancio del Cesvi � certificato dalla societ� di revisione PriceWaterHouseCoopers. Nel 2000, il Cesvi � stata la prima associazione italiana a vincere l�Oscar di Bilancio (categoria non profit) per la propria trasparenza.
Il bilancio � disponibile per donatori, sostenitori e per chiunque desideri ricevere informazioni sulle sue attivit� sul sito internet (www.cesvi.org/bilancio), sulla newsletter elettronica, sull�house organ Cooperando e sul settimanale di riferimento per il non profit Vita.

276 miliardi di dollari al giorno: il caro marketing

2009-06-18T23:00:00+01:00

I nomi sono di un certo calibro. A cominciare da Philip Kotler, padre fondatore del marketing, di fronte al quale ogni presentazione sarebbe riduttiva, e proseguendo con Andres Knutsen, redentore della Bang & Olufsen, colui che ne ha assunto la guida salvandone tradizione e qualit�. In occasione World Marketing & Sales Forum si sono alternati sul palco dell�Hotel Meli� di Milano guru del marketing e manager di fama internazionale.

Il racconto di questa edizione incomincia dall�ultimo relatore, colui dai cui libri, chiunque abbia avuto a che fare col marketing, ha studiato: Philip Kotler. Uomo d�azienda pragmatico e mirabile oratore, il massimo esperto di marketing al mondo, ha descritto la possibilit� di applicare il marketing al momento storico che stiamo vivendo.

La turbolenza economica � una condizione �normale� dei mercati contemporanei. Schumpeter nei primi anni del secolo scorso gi� afferm� che il capitalismo conduce verso una strada non battuta, difficile da gestire, perch� caratterizzato dalla cosiddetta �distruzione creativa�. Ogni nuova invenzione porta ineludibilmente al superamento di un�abitudine precedente. Kotler ha posto l�accento sul consumatore, colui senza il quale l�azienda non avrebbe motivo di esistere. Il consumatore moderno � una macchina emotiva in continua evoluzione, pi� attento e consapevole rispetto al passato. �Voc: voice of consumer �� un imperativo per chiunque voglia avere successo con il proprio business. Kotler ha cercato di superare anche la classica dicotomia tra marketing e vendite. Il marketing - ha spiegato il professore � non deve scontrarsi con la forza vendita, non deve esserci alcuna discontinuit�, ma una sovrapposizione senza interferenze. Il ruolo del marketing si riferisce anche alla costruzione di un marchio, che deve entrare nelle preferenze d�acquisto del cliente. A quel punto entra in gioco la forza vendita.

Andres Knutsen durante il suo intervento si � soffermato sul tema dei valori. Fondamentali e irrinunciabili, i valori sono quelli a cui l�azienda deve fare sempre riferimento. I valori non devono essere molti, ma chiari e definiti, cos� da poter facilmente essere trasmessi anche all�esterno. E� stata proprio la voglia di recuperare e non �uccidere� la tradizione ai valori a salvare la Bang & Olufsen dal tracollo.

Ad illustrare il ruolo dell� �Emphatic design� ci ha pensato Tom Kelley, general manager di Ideo, azienda che ha creato il mouse Apple e molti prodotti all�avanguardia. Il consiglio � �guardare le cose con occhi nuovi�. Il dejav� diventa �vujade�, vale a dire trovarsi in un posto in cui si � stati molte volte e guardarlo con occhi nuovi.

Alcuni dati significativi su cui riflettere sono stati presentati da Andris Zoltner, professore di marketing presso la Kellogg School of Management della Northwestern University.

Sono 276 i miliardi di dollari investiti nel marketing ogni giorno; 675 i milioni di persone che operano in questo settore. Numeri da capogiro che meritano un�attenzione particolare.

Per eccellere occorre concentrarsi sull�attivit� da realizzare, perseguendo l�attivit� economica concentrandosi sulle opportunit� migliori.
Per fare questo, occorre avere le migliori risorse.

Sapevate che la capacit� di prevedere la futura bravura e profittabilit� di un candidato � pari al 50%?

Questo significa che selezionare il leader del futuro non � lavoro semplice.

Sapevate che la met� di tutta la forza vendita di un�azienda � al di sotto della media? Questo comporta certo il rischio di perdere territori e aree di vendita, ma anche un 50% di possibilit� di miglioramento. Non sono evidenze da trascurare.

Una buona forza vendita, e per estensione un buon dipendente, si motiva proponendo obiettivi ambiziosi ma raggiungibili, e premiandolo tramite un sistema di incentivi e retribuzioni.

Il marketing delle nuove idee: strategie e applicazione. Fernando Trias de Bes, esperto internazionale in ricerca e innovazione, ha colmato il gap tra il marketing e la sua applicazione, tentando di scardinare le false credenze relative al marketing dei nuovi prodotti.

Conclusione � che bisogna cambiare, reagire, sfidare l�era della turbolenza, con le cinture allacciate, ma con il coraggio di volare.

Serena Poerio

Guarda i video dell�evento!

World Marketing & Sales Forum 2009

Speciale Philip Kotler

Il marketing del futuro da un punto di vista privilegiato

2009-06-18T23:00:00+01:00

Si � conclusa la tre giorni organizzata da HSM, che ha coinvolto nomi illustri del mondo del marketing. Un evento improntato sulla ricerca di una via d�uscita da questo momento di crisi che sta attraversando l�economia mondiale.

Per gli esperti di marketing, senza dubbio, il giorno clou della manifestazione � stato il terzo ed ultimo con Philip Kotler. Un seminario intensivo con colui che � definito a livello globale come il �padre del marketing�. L�occasione giusta per rispolverare vecchie nozioni universitarie e apprendere le nuove tecniche di una materia e di un mondo, quello del marketing, che segue le tendenze del momento e si evolve con il progredire degli strumenti a disposizione delle persone.

�Easy times are the enemy; they put us to sleep. Adversity is our friend. It wakes us up�. Una frase del Dalai Lama quanto mai appropriata al contesto nel quale ci troviamo a combattere con le quotidiane difficolt� e con la quale Kotler ha voluto iniziare il suo seminario. Sostanzialmente in queste poche righe c�� il monito secondo cui i tempi facili sono il nostro nemico perch� ci fanno addormentare. Sono i tempi difficili ad essere nostri amici perch� ci svegliano, ci danno una scossa per trovare soluzioni a momenti difficili. Ed infatti per non uscire con le ossa rotte da questi periodi poco floridi bisogna ricorrere alla creativit�; generare idee innovative, creative e fresche. Kotler ricorda, in un passaggio, come la creativit� sia peculiarit� da sempre degli italiani. Una caratteristica da sfruttare fino in fondo perch� le idee creative sono le idee di successo.

Con questa recessione si � gi� toccato il fondo dal quale ben presto si riuscir� nuovamente a vedere un bagliore di luce. Certamente non raggiungeremo mai la luce se subiamo passivi il corso degli eventi. In altri paesi del mondo le cose vanno gi� meglio. Esempi sono la Cina, che registra un momento molto dinamico, oppure sulla stessa scia l�Asia e l�India. Sono tutti paesi che non dipendono dalle esportazioni e quindi non sono prigionieri del PIL, misurazione dei beni e servizi che produciamo. Qualcuno ha anche introdotto la misurazione dell�indice di felicit� lorda di una nazione, il cui acronimo � GNH, che viene monitorato in base alla produzione dei beni e servizi ma correlati all�arte. Il paese con un indice di felicit� pi� alto? La Danimarca. I danesi, per natura, non sono un popolo ambizioso come quello italiano. Obama prima di attuare una qualsiasi strategia politica si chiede se questa possa essere un valore aggiunto per le persone della strada. Ecco perch� Obama � rivoluzionario e perch� l�America l�ha scelto.

Distinguibile dalla crisi � la turbolenza, che � un evento separato e indipendente dal primo, che pu� verificarsi in qualsiasi momento, con tempistiche improvvise e imprevedibili, e che costringe l�azienda a confrontarsi con situazioni inaspettate. Ecco perch� le aziende devono sempre cercare di avvantaggiarsi sulla concorrenza e non essere miopi.
Non c�� un strategia da dettare e che possa essere adottata indistintamente da chiunque per uscire da momenti difficili. Bisogna sempre correlare il tutto all�azienda per la quale si lavora. Tutte le imprese dovrebbero impegnarsi in uno scopo, un obiettivo da perseguire. Le aziende devono essere ben deste sugli scenari del mercato attuale ma anche quelli possibili fra cinque o dieci anni. Bisogna essere ben integrati con i consumatori; comprendere cosa vogliono, a cosa aspirano, come cambiano. Bisogna esaminare attentamente i punti di debolezza della concorrenza. Analizzare le fette di mercato da invadere perch� al termine di ogni recessione c�� sempre un�impennata. Poi ovviamente ci si ferma a riflettere e a chiedersi se la strategia in atto � ancora impattante sul cliente. Se non dovesse funzionare sar� necessario cambiarla. Ci sono tantissime aziende che vanno in crisi proprio perch� non riescono ad accorgersi per tempo che la propria strategia non funziona pi�. Non si deve commettere l�errore di guardarsi allo specchio, ma piuttosto guardare fuori dalla finestra e studiare sempre da vicino il mercato e i suoi cambiamenti.
Kotler ha anche analizzato la situazione che si trova a vivere il marketing. Questo settore aziendale, secondo lo studioso, sta acquisendo sempre pi� importanza e spessore all�interno delle aziende. E� sempre pi� necessario avere un buon marketing department per far crescere i fatturati e il business aziendale. Il marketing � pi� di una semplice funzione di comunicazione. Rappresenta il canale preferenziale per capire i pensieri, i sentimenti della clientela.
Come ogni settore, anche quello del marketing ha subito delle variazioni con il passare del tempo, che per convenzione possono essere divise in tre fasi. In una prima fase, la funzione principe era quella di far vendere e raccogliere informazioni. Nella seconda fase si � visto necessario creare una base clienti e farla crescere e coltivarla con il tempo (bisogna entrare in relazione con il cliente). Nella terza ed ultima fase bisogna farsi carico delle problematiche del cliente, occuparsi e preoccuparsi del suo vissuto. Il cliente ha quindi una rilevanza centrale in tutte le strategie e il marketing dialoga con lui.

�Within five years. If you�re in the same business you are in now, you are going to be out of business�. Epilogo che riassume in poche righe l�unico modo per restare a galla. Kotler docet.

Gianpiero Romanazzi

Cosa aspetti a decidere? Quali sono le ragioni per non scegliere

2009-06-12T23:00:00+01:00

La nostra vita � un susseguirsi di decisioni. In ogni momento siamo chiamati a prendere decisioni, a modificarle, ad accettarle, ad essere propositivi.

Accanto ai processi di comunicazione, che sono alla base delle relazioni umane, i processi decisionali assumono una importanza centrale.

Ma allora perch� spesso �non si decide�? Perch� � pi� facile rimandare le decisioni piuttosto che essere immediati nel prenderle?

Il contesto sociale ed economico in cui stiamo vivendo, fortemente influenzato dalla crisi economica mondiale, sicuramente agisce sui processi decisionali frenando la capacit� di adottare prese di posizione poich� l�incertezza condiziona, dovuta alla non chiarezza dello scenario. In questo caso � sicuramente utile aumentare il grado di conoscenza, l�acquisizione delle informazioni, la consultazione di tutti gli strumenti e i mezzi di comunicazione accessibili, il confronto con altri soggetti che operano sullo stesso mercato.

Altre decisioni sono riconducibili sicuramente alla dipendenza da fattori esterni che limita la capacit� di agire in assenza di condizioni chiare e trasparenti. In questo caso � preferibile ridurre il condizionamento esterno per esempio diversificando la propria azione sul mercato (se la mia azienda lavora solo partecipando a pubbliche gare, il cui esito � sempre pi� incerto, inizio ad esplorare altre strade alternative, meno convenienti ma pi� agili).

Altre decisioni ancora sono sicuramente influenzate nelle organizzazioni dalla complessit� dei processi interni, dalle ridondanze dovute ad eccessi procedurali, a troppi scambi e passaggi che necessitano prima di adottare la decisione finale. In questo caso � necessario un intervento organizzativo che semplifichi i processi interni per rendere pi� fluido, veloce ma anche partecipato sia il processo decisionale che quello realizzativo spesso tra loro strettamente intrecciati.

Alcune decisioni, infine, sono influenzate dagli aspetti legati alle persone, al loro carattere, alle capacit�, alle esperienze.

In taluni casi le decisioni, infatti, non si prendono o si rimandano per una serie di ragioni legate all�incapacit� di:

definire le priorit�,
delegare,
coinvolgere i propri collaboratori,
definire le risorse disponibili,
fare un�analisi dei rischi,
definire una visione condivisa,

oppure al timore di:

sperperare risorse (soprattutto economiche),
non riuscire nelle proprie azioni e negli obiettivi,
non sentirsi all�altezza delle situazioni,
creare scontenti o provocare conflitti.

Rispetto a tutte queste situazioni la persona chiamata a prendere una decisione potr� seguire un percorso di affiancamento personalizzato (coaching o counselling) con un esperto esterno che aiuti a lavorare su competenze e comportamenti, oppure semplicemente attuare una autodiagnosi che porti a rilevare punti di forza e criticit� legate ai processi decisionali ma soprattutto alle competenze da sviluppare o valorizzare.

Un consiglio per tutti � quello di semplificare i processi decisionali in piccole decisioni che spesso sono interdipendenti tra di loro; ovvero di fronte a situazioni complesse individuare i diversi livelli decisionali e le relazioni causali esistenti tra di loro.

In questo modo le decisioni saranno tra di loro connesse e consequenziali e richiederanno, se gestite in modo continuativo, una capacit� di governo che sviluppa la visione d�insieme (dal particolare al generale e viceversa).

Chi � abituato a prendere solo piccole decisioni si avvia verso una gestione complessa, chi al contrario � costretto a prendere grandi provvedimenti riesce a costruirsi un quadro logico che eviti dispersioni ed indecisioni temporanee.

Il tutto funziona a patto che si � disposti a mettersi in gioco!

Giovanni Volpe

Amministratore Unico di COMITES srl

volpe@comites.mi.it

www.comites.mi.it

CFO, pi� valore per l�azienda

2009-05-27T23:00:00+01:00

HSM ha organizzato una conferenza per analizzare e costruire scenari possibili attorno alla figura aziendale del CFO, acronimo di Chief Financial Officer, che corrisponde al responsabile della gestione finanziaria ed economica di un�azienda. Relatori di questa figura professionale Sandro Vita, responsabile della comunicazione interna di Mediolanum Comunicazione, che ha pubblicato il manuale �i nostri soldi�, che si pone come guida per investire correttamente le proprie risorse, e l�esperto a livello mondiale di gestione delle performance Jeremy Hope, autore di �reinventing the CFO�, che ha reinventato, per l�appunto, il ruolo del dipartimento finanziario delle organizzazioni. Una figura professionale, il CFO, che ha subito notevoli variazioni con il trascorrere degli anni e il modificarsi delle gerarchie aziendali. A cavallo tra gli anni �50-�60, colui che custodiva e gestiva il patrimonio aziendale era il ragioniere che riceveva l�incarico dall�amministratore delegato. Successivamente, fino ai primi anni �80 questa figura ha subito delle variazioni acquistando sempre pi� spazio e potere in azienda diventando cos� direttore di una macro area assumendo la dizione di �direttore amministrativo, controllo e finanza�. Dalla fine degli anni �90, il CFO � entrato negli organigrammi aziendali sia come responsabile della tesoreria e della finanza ma soprattutto come acquisitore di risorse finanziarie e gestore delle attivit� di business.

Quindi, il Chief Financial Officer � ormai una realt� aziendale strategica e imprescindibile e come tale deve risultare la pi� efficace ed efficiente possibile. Per questo Jeremy Hope ha spiegato come realizzare gli obiettivi aziendali snellendo al massimo le operazioni di Back Office, Front Office e Head Office. L�esperto ha fatto ruotare i suoi moniti attorno proprio al termine �semplificazione�, perch� tutti coloro che sono orientati al miglioramento devono imporsi delle semplificazioni dei processi. Secondo Hope il CFO si concentra troppo sui dettagli piuttosto che su ci� che � veramente importante. Quotidianamente si aggiornano tabelle, parametri, funzioni ma non si elimina nulla. Per le operazioni di chiusura di fine mese, mediamente nelle aziende si impiegano due settimane che poi diventano un�eternit� se rapportata alla chiusura di fine anno. I suggerimenti per un corretto Back Office:

riduzione della complessit�;
eliminazione errori;
eliminazione di tutte quelle transazioni che non aggiungono valore;
i processi di Back Office visti come processi continuativi;
migliorare la chiusura di fine mese riducendo le risorse e i costi che ne derivano.

Per risolvere il primo dei cinque punti in questione, come primo passo bisognerebbe: ridurre la complessit� dei libri contabili riducendo il numero delle tabelle; ridurre il numero dei report, dato che il 60% di questi risultano assolutamente insignificanti; ridurre quanto pi� possibile il budget e il tempo impiegato per far questo. Nel business � fondamentale il fattore psicologico e il CFO � solito nascondersi dietro la gestione di un gran numero di dipendenti che fanno solamente operazioni di routine.

Una regola ferrea secondo lo stesso Hope � �fare le cose giuste al primo tentativo�, cercando di eliminare le transazioni dove poi si verificano il maggior numero di errori.
"Le informazioni presenti nelle organizzazioni sono come un iceberg - ha affermato - si vede solo il 10%, quello che sta sotto � il sistema contabile".

Gianpiero Romanazzi

Marketing forum 2009

2009-05-27T23:00:00+01:00

Si � chiusa a Gubbio, venerd� 22 maggio, l�edizione 2009 di Marketing forum, l�evento btob firmato Richmond Italia e tenutosi quest�anno nella location riservata e raccolta del Park Hotel ai Cappuccini.
Un numero esclusivo e selezionato di delegate ed exhibitors ha potuto partecipare alla due giorni di incontri business, conferenze, laboratori e workshop, in un succedersi di appuntamenti dedicati all�interazione e alla formazione di nuovi business.

Un programma conferenze intenso e qualitativamente interessante: 5 workshop, 2 seminari, 2 conferenze plenarie, 4 clinic e 4 exhibitors corner, distribuiti e ripetuti in pi� sessioni durante la due giorni di evento. Spettacolare e innovativo l�intervento in chiusura della prima giornata del giornalista Reuters Roberto Bonzio, che con la sua performance dedicata agli �Italiani di frontiera� ha conquistato la platea in una conversazione strategica tra filmati, fotografie e ritratti italiani a Silicon Valley, scavando e portando alla luce un patrimonio di inventiva, competenza e agilit� di pensiero sorprendente dell�identit� italiana. Particolarmente degno di nota anche l�intervento di Jacopo Barigazzi, Special Corrispondent Newsweek, sull�economia del debito e sul nodo �caff�, gelato, pizza� tre beni italiani portati al successo mondiale da aziende americane e il workshop �Consumer MediaLab� con i segreti dei casi di straordinaria strategia web di Barack Obama e la campagna di lancio di Wired Italia.

200 i partecipanti intervenuti, tra buyer, direttori marketing e relative agenzie fornitrici di servizi, 31 in tutto. Un pieno di numeri per Richmond Italia, secondo i nuovi obiettivi prefissati per questa 14� edizione nella formula executive circle, pensata o organizzata con una severa selezione dei partecipanti in favore di una maggiore qualit� del business.
�Siamo molto soddisfatti di questa edizione� racconta Claudio Honegger A.U di Richmond Italia � in cui abbiamo dedicato pi� attenzione ai numeri e alla qualit� del business, sia dal punto di vista della location dell�evento, sia per quanto riguarda la compartecipazione raggiunta tra delegate ed exhibitors che hanno dimostrato, in questa complessa fase del mercato una forte componente human touch�.

Oltre 950 gli appuntamenti business messi a punto per i partecipanti exhibitors, tra i chiostri e gli spazi suggestivi del Park Hotel ai Cappuccini di Gubbio, che ospiter� anche i prossimi eventi 2009 Richmond Italia, Human Resources forum 28 � 29 settembre e Logistics forum 1 e 2 ottobre, oltre alla nuova edizione di Marketing forum, gi� fissata per il 20 e 21 maggio 2010.

Apre le porte Marketing forum 2009

2009-05-19T23:00:00+01:00

Gubbio 21 � 22 maggio

Si apre domani, al Park Hotel ai Cappuccini di Gubbio il nuovo appuntamento di Marketing forum, l�evento dedicato ai direttori marketing e agenzie di servizi organizzato da Richmond Italia.

Tra i relatori presenti il giornalista Reuters Roberto Bonzio, che attraverso il nuovo format di incontro realizzato come una interessante conversazione strategica, presenter� fotografie e storie di talenti italiani nella Silicon Valley e Giacomo Barigazzi, special corrispondent di NewsWeek che aprir� i lavori con una conferenza plenaria sui futuri scenari internazionali di consumo.

Tra le agenzie iscritte, totale la copertura dei settori, dall�advertising ai servizi di ufficio stampa e pubbliche relazioni, fino a incentive, packaging, pubblicit� e consulenza strategica, che incontreranno brand del calibro di Giorgio Armani SpA, Piaggio Group, Unilever Italia, Gruppo Sangemini e molti altri.
Filo conduttore di questa quattordicesima edizione l�intento di creare nuove ispirazioni, con una particolare attenzione agli scenari di consumo, alle strategie innovative per far fronte ai cambiamenti nelle scelte dei target di riferimento, cercando nuove visioni e possibili soluzioni creative e di successo, nonch� esempi e casi specifici.

Strumenti e scenari proposti anche attraverso fotografie che affrontano o sfiorano inevitabilmente il tema della crisi e del mercato attuale della comunicazione, sempre attraverso esempi specifici e storie che incontrano tematiche che spaziano dai social network al retail management.

Un programma di oltre 30 sessioni che per due giornate accorpa conferenze plenarie a workshop tecnici e incontri individuali per i delegate e la loro crescita personale e professionale, senza dimenticare il sofisticato sistema di appuntamenti che determina ad ogni partecipante delegate o exhibitors, una agenda appuntamenti precisa e dettagliata senza sovrapposizioni e in base alle scelte e preferenze espresse.

Novit� assoluta invece la scelta della location che dopo gli anni trascorsi a bordo di navi da crociera e due edizioni nella city milanese, sbarca a Gubbio in un ambiente raccolto e particolarmente intimo, per porre al centro dell�attenzione il business e la forte interazione tra i partecipanti.

Ai nastri di partenza gli eventi Finance Director forum e Marketing forum

2009-05-07T23:00:00+01:00

Manca poco al via definitivo della settimana che quest�anno interesser� due degli eventi business firmati Richmond Italia: Finance Director forum, alla seconda edizione italiana e lo storico Marketing forum, arrivato all�appuntamento numero 14.
Gli eventi si propongono per il 2009 come incontri innovativi innanzitutto per la scelta della location, soprattutto per Marketing forum che sbarca per la prima volta a Gubbio, gi� sede di precedenti forum Richmond, come spazio prestigioso e riservato, adatto alle caratteristiche di elevata concentrazione nei rapporti di business.

�Siamo molto soddisfatti del risultato delle adesioni, per entrambi gli eventi� spiega Claudio Honegger A.U della societ� � proprio perche quest�anno abbiamo deciso di puntare sulla qualit� e la selezione dei partecipanti, riducendo anche il numero di presenze exhibitors, non pi� di 30, e le partecipazioni dei buyer a non oltre 100 rappresentanti�

Ottimo anche il parterre dei relatori e della tematiche trattate. � Abbiamo messo a punto due programmi specificatamente pensati in relazione alla complessit� della situazione del mercato attuale, sia per quanto riguarda le scelte inerenti gli argomenti legati alla finanza e alle strategie fiscali, contabili e di risk management per il ruolo chiave del CFO oggi, protagonista dell�evento Finance, sia nei temi scelti per Marketing forum, con una particolare attenzione agli scenari di consumo, alle strategie innovative per far fronte ai cambiamenti nelle scelte dei target di riferimento, cercando ispirazioni e possibili soluzioni creative e di successo, nonch� esempi e casi specifici� continua Honegger.
Oltre 30 i relatori che prenderanno parte ai due eventi tra conferenze, seminari e workshop di settore in base alle compente dei diversi ambiti di riferimento, per circa 50 sessioni destinate all�aggiornamento e alla conoscenza, nonch� oltre 1.400 appuntamenti programmati rivolti all�incontro e alla relazione diretta tra la domanda e l�offerta.

Una nuova scommessa quindi per Richmond Italia che si sposta completamente nella location rarefatta ed esclusiva di un ex convento, il Park Hotel ai Cappuccini, con due eventi riservati ed ad elevata concentrazione di business dal 17 al 22 maggio 2009.

Geomarketing e redditivit�

2009-04-22T23:00:00+01:00

In tempo di crisi per l�azienda pu� risultare decisivo saper cogliere ogni singola opportunit� in grado di aumentare la redditivit�

Il periodo storico in cui stiamo vivendo � per diversi motivi da considerarsi cruciale per gran parte degli imprenditori e dei manager italiani. Il calo degli ordinativi, le crescenti difficolt� nell�incassare i pagamenti e la concorrenza incessante e agguerrita impongono alle imprese sforzi supplementari per attuare ogni misura idonea a sfruttare le opportunit� di redditivit� che il mercato comunque offre.

In particolare gli uomini di marketing sono chiamati a una grande sfida: compiere un salto di qualit� decisivo nell�analisi e nella comprensione dei molteplici aspetti del mercato, anche quelli pi� nascosti, per poter individuare con la massima precisione i bisogni dei clienti attuali e futuri, impiegando nel contempo al meglio le risorse economiche a propria disposizione.

Una delle modalit� con cui l�azienda pu� compiere il salto di qualit� di cui parliamo � costituita dall� utilizzo delle tecniche e delle metodologie proprie del Geomarketing. Il Geomarketing permette infatti di analizzare e mappare il mercato al massimo livello di dettaglio territoriale: mappe e cartografie possono quindi essere gestite attraverso la tecnologia software GIS, in grado di legarle in tempo reale ai risultati provenienti dalla propria rete di vendita o dai propri store.
Questa procedura permette di far emergere spunti di riflessione inediti. Con una migliore visione globale � possibile adottare soluzioni specifiche, finalizzate all�aumento della redditivit� dell�impresa, nonch� di monitorarne l�efficacia.

Concretamente ipotizziamo che l�azienda miri allo sviluppo della rete di punti vendita (di propriet� o in franchising) oppure debba decidere a quali multibrand affidare il proprio prodotto.

In questo caso un�analisi di Geomarketing condotta con i criteri appropriati, permetter� di procedere a puntuali valutazioni e comparazioni, ad esempio secondo:
� effettivo fatturato potenziale che esse possono generare
� vicinanza fisica alla popolazione con un profilo coerente con quello dei clienti pi� profittevoli
� percentuale di vendite degli store gi� esistenti a rischio di cannibalizzazione in ogni porzione di territorio interessato.
Qualora invece il management sia chiamato ad aumentare la redditivit� del punto vendita attraverso una campagna di fidelizzazione o di comunicazione, le tecniche di Geomarketing permetteranno di selezionare le aree territoriali che garantiscano il maggior successo dell�azione di marketing. Attraverso la gestione delle cospicue informazioni di fonte esterna e dei dati interni, sar� possibile sfruttare in modo ottimale il budget a disposizione, agendo in modo mirato per raggiungere gli obiettivi di CRM quali:
� fidelizzare i clienti acquisiti
� aumentare il traffico in store
� ridurre il rischio di abbandono

Il Geomarketing offre dunque un concreto e tangibile supporto per cogliere quei fattori di successo chiave in un periodo in cui come detto, i consumi si contraggono e la pressione competitiva aumenta, ovvero:
� ampliare la comprensione delle fonti del valore per i clienti
� circoscrivere i rischi di insuccesso delle azioni di marketing
� evitare di disperdere le risorse economiche a disposizione.

Alberto Comunello
Consultant VALUE LAB

COLT Telecom mette in contatto gli appassionati di giochi con i mondi virtuali di AERIA Games

2009-04-20T23:00:00+01:00

AERIA Games, fornitore di giochi online F2P (free-to-play) per community in rapida crescita, ha scelto la tecnologia e i servizi di COLT Telecom per la propria espansione nel mercato europeo. COLT, grazie alle competenze sviluppate in ambito ICT e alla propria infrastruttura di Data Centre, gestir� le applicazioni di gioco di AERIA fornendo una soluzione personalizzata per la sicurezza e assicurando una connettivit� ottimale ad Internet. Ci� consentir� ad AERIA Games di offrire tempi di accesso decisamente migliori ai giocatori europei. Grazie all�eccezionale flessibilit� della soluzione, la societ� potr� inoltre trarre vantaggio da una maggiore efficienza economica.

Come ha osservato Nicolas Piot, Amministratore Delegato di AERIA Games Europe GmbH: "Dato il costante aumento dei nostri clienti in Europa, abbiamo deciso di aprire una sede europea per offrire i nostri servizi anche a questi giocatori. Grazie all�esperienza maturata in anni di attivit� nel settore della consulenza per telecomunicazioni e IT, COLT ha potuto sviluppare una soluzione che risponde esattamente alle nostre esigenze commerciali e operative in tempi eccezionalmente brevi. Poich� la nostra attivit� dipende dalla disponibilit� continua dei nostri giochi per gli utenti, la certificazione ISO 27001 dei data center COLT � stato uno dei fattori chiave su cui si � basata la nostra decisione".

Per assicurare che l�espansione sul territorio europeo avvenisse nel pi� breve tempo possibile, AERIA Games ha dato particolare importanza alla capacit� di abbreviare al massimo le fasi di progetto e realizzazione. COLT � riuscita a soddisfare questo requisito: dopo aver ricevuto l�ordine, la soluzione � stata realizzata in sole tre settimane, grazie alla professionalit� di COLT nella gestione del progetto. L�infrastruttura internazionale e scalabile di COLT offre, inoltre, una solida base per la futura crescita nazionale e internazionale di AERIA. Sono inoltre stati avviati diversi progetti aggiuntivi che saranno realizzati congiuntamente.

Jan Lange, Responsabile della Divisione SME di COLT Telecom GmbH, sottolinea che "la collaborazione con AERIA Games dimostra chiaramente l�efficacia delle nostre competenze di base nel settore dei giochi online: insieme al cliente sviluppiamo soluzioni di telecomunicazione e IT personalizzate che soddisfano i rigidi requisiti in termini di prestazioni e di crescita dei produttori di giochi online. Oggi i requisiti principali affinch� un nuovo gioco ottenga l�accettazione del mercato e alti livelli di utilizzo sono la stabilit� e tempi di accesso alla piattaforma interessanti. L�affidabile realizzazione dei requisiti dei clienti entro una tempistica chiaramente definita assicura non solo un ingresso nel mercato rapido e pianificabile per i nuovi giochi, ma anche un funzionamento economico fin dall�inizio."

Herman Miller e MySpace.com insieme per la Settimana del Design

2009-04-19T23:00:00+01:00

Herman Miller, l�azienda americana leader nell�arredo per uffici, e MySpace.com, il portale sociale leader nel mondo, sono lieti di annunciare la propria collaborazione in occasione del Salone del Mobile 2009, in programma a Milano dal 22 al 27 aprile.
Tra gli appuntamenti cittadini che arricchiranno la Settimana del Design, gioved� 23 dalle ore 19:00 Herman Miller e MySpace chiameranno a raccolta la comunit� dei creativi per celebrare l�incontro fra design e musica presso il Milan National Design Centre, lo showroom Herman Miller di Corso Garibaldi 70, Milano.

�Tempo of Life�, il ritmo della vita, � il suggestivo leitmotiv scelto per connotare la serata che vedr� lo stile distintivo di Herman Miller unirsi all�estrosa dinamicit� del popolo dei designer, architetti e grafici presenti su MySpace. Il portale sociale porter� cos� offline l�espressivit� individuale e la passione per tutte le forme d�arte condivise dai suoi utenti, nella cornice offerta dall�innovativa linea di arredamento per home office LifeworkTM Portfolio che Herman Miller introdurr� sul mercato italiano proprio per questa edizione del Salone del Mobile.

Composta da tre diverse linee con prodotti progettati per rispondere alle molteplici esigenze di chi lavora da casa � come ad esempio i giovani designer che utilizzano MySpace.com quale vetrina dove promuovere le proprie creazioni � LifeworkTM Portfolio parla naturalmente il linguaggio della musica, modulando la propria melodia per incontrare le preferenze di tutti e scandire il Tempo of Life di ognuno attraverso le soluzioni proposte da Herman Miller.
In quest�ottica MySpace.com, che rappresenta il primo portale di musica online a livello globale, si � rivelato il partner ideale per quello che si appresta a essere uno degli eventi pi� cool della Settimana del Design milanese.